יעילותו והצלחתו של צוות אינם תלויים רק בכישורים הקיימים בתוכו או בתפקודה הטוב של הקבוצה. על המנהל להיות מודע לשלבים השונים בהתפתחות של צוות, החל מהרכב שלו ועד למהירות השיוט האופטימלית שלו. לכן עליו להיות מסוגל לתמוך בכל אחד מהשלבים הללו על ידי אימוץ תנוחת הניהול המתאימה.
המפתחות להצלחת צוות
צוות לא מצליח בין לילה, לא משנה כמה הכישורים והמומחיות של כל אחד מחברי הקבוצה יהיו גדולים. כל צוות חדש שנוצר עובר בהכרח מספר שלבים לפני שהצליח באמת עבור החברה.
כדי שהצוות יהיה יעיל, למנהל יש 2 יעדים מרכזיים:
- בניית הצוות הנכון , אחד שיוכל לבצע פרויקטים ומשימות, להשיג מטרות משותפות הודות למיומנויות הפרטניות העומדות לרשות הקבוצה ויכולתן של כולם לחשוב ולעבוד יחד.
- לתמוך ולהוביל את הצוות בצורה מספקת לאורך כל תהליך הפיתוח שלה. תנוחת המנהל חיונית למעשה להוביל את הקבוצה משלב אחד לשלב.
המנהיג יצטרך לפיכך להתאים את הניהול שלו ולהוות השראה עבור חברי הצוות שלו בכל רגע מרכזי באבולוציה. לכל אחד מהשלבים הללו יש אתגרים ספציפיים. המטרה היא ללמוד ולצמוח ביחד עד להגיע לביצועים מיטביים.
שלבי פיתוח צוות
בשנות ה -60 זיהה ברוס וו. טאקמן, רופא אמריקאי בפסיכולוגיה, מומחה לדינמיקה קבוצתית, 4 שלבים עיקריים בהתפתחות צוות, מה שזה לא יהיה:
- החוקה ( יוצר ),
- מערבולת ( גוֹעֵשׁ ),
- סטנדרטיזציה ( נורמציה ),
- הביצוע ( מְבַצֵעַ ).
שלבים שאליהם יוסיף כמה שנים מאוחר יותר את הפירוק ( מתקרבת ).
גיבוש - חוקה קבוצתית
זהו השלב הראשון. המנהל ריכז את הקבוצה שלו. יהיה לו כאן בעיקר תפקיד מתאם. נוכחותו חיונית לקבוצה אשר זקוקה יותר מתמיד למנהיג, מדריך.
חברים מגלים ומכירים אחד את השני. כל אחד לומד על התפקידים והמשימות שלו בתוך הקבוצה שנוצרה ועל אלה של חבריו. הקבוצה עדיין לא מקושרת. כל אחד משחק את הקלף שלו.
השאלות העיקריות סובבות סביב מיהו מי ומי עושה מה. האישיות נחשפת. קשורים קהילות.
הצלחת שלב זה נשענת על היכולת של האישים השונים לעבוד יחד ביעילות במטרה אחת מוגדרת בבירור, חוויות הצוות שלהם בעבר כמו גם תנוחת המנהיג שלהם.
שלב זה יכול להתקיים גם כאשר חבר חדש מצטרף לצוות שכבר הוקם במשך זמן רב. במיוחד כשמדובר במנהל חדש או באישיות חזקה.
תפקיד המנהל בשלב זה
- בנה אקלים של אמון, הקשיב באופן פעיל
- קדם חילופי
- הגדירו והציגו את תפקודו המדויק של הצוות וכן את התפקידים והאחריות של כל אחד
- וודא שכולם הבינו ושילבו את הנקודה הקודמת
- שתף את החזון שלך, גיבש מטרות
- לפתח לכידות קבוצתית, ליצור קישורים, להמריץ את הצוות
- נהל את השינוי ביעילות
סערה - סערות
ואז מגיע שלב הניסויים, החיפושים. כל אחד מחברי הצוות בודק עמדות שונות בתוך הקבוצה. לאחר מכן המנהל הופך למנחה, מגשר, מאמן עבור קבוצתו.
העובדים עדיין בתהליך היכרות. הם מתנסים בדרכי עבודה שונות. חיכוכים - אפילו קונפליקטים - מורגשים לעתים קרובות. חילופי דברים מחוממים יכולים להתעורר במהירות בנוגע לאלמנטים שונים: חילוקי דעות על הארגון, זוויות גישה שונות, עימותים בין רעיונות, מאבקי כוח וכו '.
אישים מופיעים ויכולים להתנגש: מלחמות של אגו, אי הבנות, חוסר תאימות וכו '.
הצוות לא יעיל ופורה במיוחד בשלב זה. לאט לאט ההתלהבות מהימים הראשונים נמוגה. ללא כל תגובה או התערבות של המנהל, הקבוצה יכולה להתפוצץ במהירות.
היציבה הנכונה של המנהל
- עודדו דיאלוגים בונים, הפכו את המלכודות השונות בהן נתקלו בעוצמה עבור הקבוצה
- נהל מתחים וקונפליקטים אפשריים
- לבסס מנהיגות
- החלקת יבול
- הזכירו את ההימור, תנו משמעות, הניעו מחדש את הצוות
תקינה - סטנדרטיזציה
הקבוצה מוצאת את סימניה לאט לאט. הפעולה שלה היא רכיבה. יחסי עבודה מוצבים באופן מודע או לא מודע. לצוות יש כללי פעולה מבוססים פחות או יותר באופן מודע שאליהם כולם מצייתים ומתייחסים. הרעיון של השתייכות לצוות הופך להיות חיוני עבור כל אחד מחבריו.
העובדים למדו לנהל את המתחים ולמצוא הסכמה לפתרון חילוקי הדעות שלהם. הם מראים אינטליגנציה רגשית, סומכים יותר זה על זה ונוחים יותר זה לזה.
היעילות של הקבוצה הולכת וגדלה. האינטליגנציה הקולקטיבית צוברת תאוצה. המנהל יכול להתרכז בתפקיד של וקטור של מעורבות, התאגדות.
איך לנהל?
- ארגן פגישות קבועות כדי לבחון את ההתקדמות והיעדים
- לטפח אוטונומיה, אחריות וקבלת החלטות
- ודא שהתקשורת נשארת חלקה
- להעריך ולהכיר התקדמות והצלחות
- שמור על לכידות ומוטיבציה ברמה האופטימלית שלהם
ביצוע - ביצוע
הצוות ככזה קיים כעת. הקישורים התחזקו ועכשיו הם מוצקים. הקבוצה מאוחדת. הוא עובד בשלווה ושואף להשיג את היעדים שהוצבו. הוא הופך לאחד. אמון, כבוד ושיתוף פעולה שומרים עליון. היעילות והפרודוקטיביות גדלים מיום ליום.
כעת הקבוצה מסוגלת לפתור בעיות באופן עצמאי ויעיל. הוא מתקשר ומתקשר בצורה קולחת ורלוונטית עם בני שיחו השונים - ספקים, לקוחות, מחלקות אחרות של החברה וכו '.
הדינמיקה פועלת והמוטיבציה למעלה. המנהל הופך את עובדיו לאחראיים יותר ומבטיח ששמירה על הדינמיקה של הקבוצה.
גישה של המנהל
- צור את הקישור בין הצוות לבין שאר הגופים בחברה
- שמור על מוטיבציה, הבטח את רווחת הצוות
- עזרה בקבלת החלטות
- עקוב אחר התקדמות הפרויקטים והיעדים, אימת ותגמל הצלחות
התקרבות - פירוק
חלק מהקבוצות לא אמורות להחזיק מעמד. זה המקרה במהלך פרויקטים חד פעמיים או במסגרת חוזים ציבוריים, למשל. הצוותים השלימו את משימותיהם והגשימו את המטרות. הצוות שהוקם במיוחד לפרויקט אינו נחוץ עוד. כל עובד יוצא לאופקים אחרים, משימות אחרות.
זה יכול לקרות גם כאשר חבר - או מנהל - מוערך מאוד בצוות עוזב את הקבוצה מסיבה כלשהי. אין זה נדיר לראות כמה חברים אחרים בקבוצה ואז עוזבים את הספינה.
אם הצוות היה מאוד הדוק, המשימות היו מורכבות לביצוע, ויחסים אמיתיים נרקמו, אין זה נדיר שכולם חווים תחושת עצב. חלל מופיע לאחר כמה שבועות / חודשים אינטנסיביים אלה שהיו יחד. זה הסוף של משהו אינטנסיבי. קשה להתחיל מיד פרויקט חדש.
לעתים קרובות חברי הצוותים האלה שומרים על קשר לאחר המשימה שלהם ונהנים לעבוד שוב יחד אם מגיעה ההזדמנות.
תפקיד המנהל כאן הוא מעל לכל של תמיכה, של שינוי מלווה.
תמיכה במנהל
- חגגו הצלחות, הכירו זה בזה ביצירה ובכישרונות
- ארגן ארוחת ערב / סוף שליחות או מסיבת פרידה, במידת הצורך
- היו גמישים, חלקו תפקידים ואחריות מחדש
- גייס חבר חדש במידת הצורך
- להציע נקודות מבט חדשות לפיתוח
האבולוציה לא מתרחשת באותו קצב עבור כל הקבוצות. כמה אלמנטים נכנסים לתמונה: גודל הקבוצה, מושג הדייקנות או לא בחוקתה, המיקום באחד המקומות או יותר, הסינרגיה של הקבוצה, יכולתו של המנהיג לתמוך ביעילות בכל שלב וכו '.
קובץ זה מוזכר ב: כיצד לנהל צוות? - כיצד לשפר את ביצועי הקבוצה?
