ניהול מעבר: התנאים למשימה עסקית מוצלחת

ההתערבות מוקדשת לייצור טרנספורמציה בחיי החברה. זה אולי ייחודי בהיסטוריה שלו, אבל זה בכל זאת אסטרטגי.

לכן ההימור גבוה: זו תהיה שאלה שהמנהל יראה רצון אמיתי לפתור בעיה גדולה או נושא מכריע שישפיע על הצוותים שלו והארגון שלו.

למנהיג דרישות לגיטימיות. הוא נמצא במצב מורכב, עדין, אפילו חירום. הוא יודע שעליו לבצע שינויים. היא זקוקה להתערבות חיצונית, מהירה ותפעולית כדי לזכות בזריזות. הפעולה כרוכה בתשלום. זה מעורר הרגלים. יהיה צורך לבצע בחירות.

על מנהל הביניים לעמוד בציפיות ולהפוך את המעבר לחלק. הוא פעיל באופן מיידי כיוון שהוא מנוסה מאוד, יתמסר לחלוטין למשימה המופקדת. עם זאת, הצלחת המשימה אינה מסתיימת בכך. יש לקחת בחשבון מרכיבים חיוניים, עוד לפני מסירת מכתב ההתקשרות על מנת להפוך את ההתערבות ל"מוצלחת "פנימית וחיצונית.

אך מהם האלמנטים שיניבו את הצלחתו?

1. ממשל.

נקודת ההצלחה הראשונה היא ההכרזה על הגעתו של מנהל הביניים לחברה.

אינטגרציה רגישה בהקשר עדין שבו הציפייה לתוצאות חזקה במיוחד: היא דורשת תקשורת ברורה במשימה שהוקצתה.

יציבות ארגון החברה, משך המשימה והמשכו תלויה בה.

במהלך המשימה, הממשל משתנה. באחריות המנהיג להציג את מנהל הביניים ביכולתו לארגן ולבנות מחדש את הסביבה העסקית בהקשר מורכב. הוא גם מתאר אותו כמשולב לפיקוח והובלת פרויקט השינוי, תוך ציפייה לתוצאות ספציפיות.

2. האדם.

• המפגש.

  הכל מתחיל בפגישה. זה חשוב כי הוא חדור אמון להיווצר בין המנהיג למנהל. הראשון מפקיד שליחות חיונית לתורם חיצוני ומצפה לתוצאות. השני חייב להיות מסוגל לבצע את משימתו בתנאים הטובים ביותר האפשריים. השניים יוצרים יחד בינום עם מטרה משותפת: הצלחת הפרויקט.
• תִקשׁוֹרֶת.

  המפתח להצלחה נובע מתפיסת הגעתו של המנהל הזמני על ידי הצוותים במקום. כדי שזה יהיה חיובי, יש לשקול את התקשורת על המיקום הטוב של המנהל מול הפנימי. לאינטגרציה יש כל אינטרס להיות מוצג כמשתף פעולה מלא. השקיפות מקלה על הבנת הנושאים והצורך לקרוא למשאב חיצוני, שצריך לציין את תפקידו, היקפו וכוח קבלת ההחלטות שלו.

• יחסי העבודה.

  ללא שיתוף הפעולה של הצוות הקיים, מנהל הביניים לא יכול לבצע את משימתו בתנאים הטובים ביותר. האינטגרציה שלה מתחילה במה שהיא תעשה איתה. המרחק שנקבע עם הצוותים, יכולתו להקשיב, לשדר ולשתף, כישוריו הבין -אישיים, תפקידו בהעלאת מידע, רגישותו לערכי החברה יובילו להתנהלות טובה של הפרויקט המחייבת גיוס מפתחות משאבים עסקיים.

3. מצב הפרויקט.

יישום המשימה על פי ביצוע פרויקט הוא מקור להצלחה. התכונן, ארגן, הוביל, עקוב: מנהל הביניים מצליח אם יש לו מרחב תמרון מסוים, אם יש לו את היכולת להפריע ולהטיל את הפתרונות הטובים ביותר עבור החברה, או אפילו לקבל את בחירותיו. אפריורי, הוא פועל לטובת החברה בגלל אופייה העצמאי: הוא נמצא מחוץ לכל קשר היררכי עם המנהל. זה מחוץ להקשר והקונפליקטים הפנימיים. מטרתו נשארת להשיג את התוצאות המוצהרות תוך שמירה על החברה.

• הכנה להתערבות .

  הוא לוקח בחשבון את המצב הראשוני, ההקשר, התרבות, היעדים הצפויים, ההשפעה הרצויה לפורמליזציה במפרט המשימה.

• מסגרת המשימה.

  הפרמטרים הבסיסיים בבחירת מנהל הביניים הם מסגרת המשימה ומטרותיה. כאן, הניסיון של איש מקצוע זה הוא חיוני: הוא מבטיח לו להציג מלאי מהיר בתחילת המשימה ולנהל את הפרויקט ביעילות.

  ההצלחה בלקיחת האחריות על המשימה היא גם פונקציה של הכיוון שיש לקחת. זה מאפשר להגדיר את היקף ההתערבות:

  • - לתכנן סדר עדיפויות ולפרט פעולות עדיפות, תוצאות צפויות ולוח זמנים,
  • - שלב אינטגרציה קצר למפגש עם שחקני המשימה,
  • - יעדים כלליים המפורטים ביעדים מבצעיים ורשימת הציפיות הכוללות.

  היקף המשימה מתועתק במסמך הפניה המשמש לניהול הפרויקט. הוא מאומת על ידי המנהל.

• האנימציה של הפרויקט.

  ניהול צוות, תיאום והדחף הדרוש מתבצעים בהתאם לערכי החברה ולמפת הדרכים, בהתאם לאסטרטגיה המוגדרת.

• מעקב אחר התקדמות הפרויקט.

  מדדי הביצועים יוגדרו בתחילת המשימה. רכיבי ניתוח אלה מאמתים את השגת היעדים. הם באים לידי ביטוי במפת הדרכים של ההתערבות. הם מדגימים את היעילות של מנהל הביניים לאורך התקדמות הפרויקט.

4. יצירת ערך.

מנהל הביניים מחויב. גם אם הוא נרשם לתקופה מוגבלת (בהשוואה לגיוס מסורתי), העובדה נשארת כי הוא נמצא ב"היגיון תרומה ", עד לסיום משימתו.

• - קודם כל, על ידי ביצוע המשימה המופקדת על ידי שורה של המלצות ומעקב במטרה לקדם את ההקשר הניהולי, החברתי והאנושי של החברה.

• - שנית, פעולתה תלויה גם בהתחייבויות שזוהו, ניתנות לזיהוי, אפילו לכמת, הניתנות לאימות. הוא עקרוני בציר של השגת תוצאות.

• - לבסוף, נתמך על ידי האבחון והאסטרטגיה המוגדרת, הוא מבטיח, ככל האפשר ורציף, את התאמת המשימה ליעדים. לכן מתוכננות סקירות של הפעולות העיקריות המתבצעות או שהושלמו. נקודות החסימה בביצוע המשימה מזוהות ומנותחות גם והפתרונות המתאימים יוחלטו.

  יש לשים את התקציב שהוקצה להתערבות גם לאור החזר ההשקעה המתקבל.

5. ואז …

הצלחת משימת ניהול זמנית אינה עוצרת עם עזיבתו של המנהל המוקצה. להפך. חיוני לחזות את התקופה "לאחר המשימה".

המשימה תיצור שינוי משמעותי בתוך החברה ותדרוש זמן נוסף. על כן המשימה שהושלמה חייבת להשאיר את הארגון בתנאים הטובים ביותר כדי להמשיך את השינוי שיוזם.

הוא אמנם יפעל לאיחוד הצוותים, אך המנהל משתלט עם חברת הלקוחות, במילים אחרות, הוא מכין ומקל על שילוב יורשו.

לשם כך, ההעברה מובטחת על ידי:

• השתתפות פעילה של המנהל בבחירה,
• ארגון ההעברה בין המנהל ליורש בתקופת החלמה,
• סיום דו"ח המשימה. הוא משדר שם במלאי התוצאות את הרווחים שהושגו, נקודות הערנות, ההמלצות האולטימטיביות לעתיד. הוא גם יזהה את הצעדים הבאים. דו"ח זה יכול להיכתב על ידי מנהל הביניים ומחליפו.
• העברת מפת הדרכים והתיקים הדרושים לרדיפת פעולות,
• פגישת סקירת סוף שליחות.

הצלחת המשימה אינה תלויה רק ​​בהצלחת חוזה שירות וביצוע התהליך.
זה נובע גם מאיכות הטבילה במבנה.

ניהול אפקטיבי אינו נובע רק מתגובה מבצעית לאתגרי המשימה. אבל גם להבנה מהירה של האופן שבו זה עובד, לנקוט אמות מידה ולהיות מסוגל לתפוס את הנושאים המבצעיים.

רק מנהל זמני ותיק יכול להבטיח יכולת זו.

מחברת - קתרין ליברטורה -

קתרין עובדת בתחומי השיווק והתקשורת כבר 27 שנים, בין אם בקבוצות גדולות, במבנים בינוניים או קטנים יותר. היא אוהבת להיות בלב הפרויקטים, תומכת במנהלים ובצוותים כדי להשיג תוצאות צפויות.

מזה 3 שנים שהיא מסייעת לחברות ביישום אסטרטגיות השיווק והתקשורת שלהן כפונקציית תמיכה במיקור חוץ.