כדי לשפר את אופן הניהול שלך, חשוב להבין את הקשר בין הלחץ שכולם מרגישים לבין הביצועים שלו .
האם שמת לב פעם א עלייה דרסטית ביעילותך כאשר אתה מתקרב למועד האחרון ? אתה במצב טוב לגייס את כל המשאבים שלך ושל אחרים כדי להשיג את המטרות שלך.
לעומת זאת, איך נכנסים לפרויקט עם תאריך יעד רחוק? אולי בצורה רגועה יותר. לאחר מכן לוקח לך יותר זמן לתכנן את המשימות שלך. כיצד אם כן אתה מסייג את הביצועים שלך בשלב זה?
במקרה אחר, המועד האחרון לפרויקט שלך קרוב מאוד. אלא שזה לא הפרויקט היחיד במקרה הזה. וזה מבלי לספור את הלחץ של חיי היומיום. דחיפות וחשיבות מתמזגים . אתה מרגיש את המצב הזה? האם אתה עדיין יעיל לחלוטין במצב זה?
באמצעות הדוגמאות הללו תבין עד כמה האיזון בין רמת הלחץ שעובר לתוצאות מורכב .
תיאוריה עם מודל יורקס-דודסון
כדי לשלב נכון מערכת יחסים זו, בואו נחזור ל עקומת "U" הפוכה הנגזרת ממודל יורקס-דודסון שפותחה בשנת 1908 על ידי הפסיכולוגים רוברט ירקס וג'ון דודסון.
עקומה זו מראה:
- באזור A, לחץ נמוך אינו יוצר מספיק מוטיבציה לנצל את מלוא הפוטנציאל של האדם.
- באזור C, המתח, חזק מדי, יוצר מתח מזיק להופעות . יותר רציני, אפילו מזיק לבריאות.
- באזור B, המתח אידיאלי. היא מקדם את התוצאות הטובות ביותר לכולם. לחץ מעורר, מעורב וממריץ שנותן גישה לכל הפוטנציאל שלו. אנו מדברים גם על מתח חיובי.
גבולות המודל
המודל אינו מספק מידע על הספים השונים. חוץ מזה הלחץ המופעל אינו ניתן למדידה מהותית . כמו כן, כמנהל, רק הרגישות שלך, היכולת שלך להקשיב ולתפוס את האותות שפולטים העובדים שלך יכולים לספר לך על רמת הלחץ שאתה מפעיל עליהם.
במיוחד מאז אתה לא היחיד שגורם ללחץ . אישי או קשור למצב, גורמים אחרים כמובן נכנסים למשחק. יש לציין:
- ה רמת חרדה (קשור למשל לדאגות אישיות). הוא מייצר חוסר ריכוז ורגישות מוגברת ללחץ;
- ה פרופיל אישי , כולל היכולת להתנגד ללחץ, עייפות וכו '.;
- ה רמת המיומנות למשימה שעומדת על הפרק. צריכת הזרם תהיה חשובה יותר ללא שליטה בכישורים נאותים;
- ה מורכבות המשימה . זה יכול להפריע לריכוז הנדרש;
- ה אתגרי משימות ;
- ה תמיכה ומשאבים זמין ;
- מ קשיים מקצועיים (דוגמא: קושי להשתלב עובד בצוות);
- ה מכשולים ארגוניים כגון: bureaucure, משחקי כוח …
כל הגורמים הללו משפיעים על הלחץ שכולם חווים. עם אותה רמת דרישה, תוכלו להגביר עובד אחד וליצור לחץ מעכב נוסף עבור אחר.
שוב פעם, להיות מנהל דורש כישורי הקשבה אישיים ואמפתיה על מנת להביא את הטוב ביותר מכל אחד מחברי הצוות שלו.
עם זאת, מודל זה נשאר מעניין לזכור אל תשכח את צורת ה- U ההפוכה הזו, שבה האופטימום הוא באמצע העקומה.
תרגול: איך מוצאים את הרמה הנכונה?
כמנהלים, אתה עומד בפני 2 שאלות:
- האם אתה מיישם רמת דרישה אופטימלית?
- באמצעים להגביר את המתח או להפחית אותו, במידת הצורך?
1 - כיצד להעריך את רמת הלחץ שאתה מפעיל?
ה' התבוננות וידע מהצוות שלך הם המפתחות לסגנון הניהול שלך.
האם אחד ממשתפי הפעולה שלך נראה מתחת למה שהוא יכול לייצר? האם יש להם התנהגויות המעידות על חוסר מעורבות (פחות מרוכז, הפסקות שנמשכות לנצח וכו ')?
להפך, האם הם מראים סימני עצבנות יוצאי דופן? הם הופכים לבלתי מעורערים? או שמא הם מראים חוסר ביצועים חריג? האם הם עייפים?
המשוב מקבל את חשיבותו . פגישות ומשובים אלה קרוב ככל האפשר לצוות שלך מסייעים לך להעריך את רמת הלחץ שאליה כל אחד מעובדיך נתון.
2 - כיצד לתקן את הדרישות שלך?
כיצד להעלות את מחוון המתח בגבולות היעילות האופטימלית?
יש לך לרשותכם מספר כלים להמריץ את הצוותים שלך:
- מטרות הם מנוף רב עוצמה, אך היזהרו, מכוילים בצורה גרועה, הם יכולים להפוך למקור מאוד חשוב ללחץ.
- כלי אחר, אתגרים . מעוצב היטב, הם מעוררים מתח חיובי. שוב, היזהר מייצר מתח "טוב" ולא "רע" …
- אתה יכול גם לתת חשיבות רבה יותר למשימה שבוצעה . הסבר את האתגרים של החברה, ובסופו של דבר, עבור העובד שלך. הרעיון הוא לערב, להעצים על ידי מתן ממד ועומק רב יותר לעבודה היומיומית.
- מסלול אחר: להדגיש את ההשלכות של כישלון אפשרי . גם כאן העיקרון הוא לתקשר טוב יותר כדי לערב.
איך מורידים את הלחץ?
מהם האמצעים העומדים לרשותך להפחתת רמת הלחץ שהעובד מרגיש?
- לספק תמיכה : לתמוך בעובדים שלך מקרוב עם תדרוכים תכופים יותר . אמץ תנוחת האזנה כדי לתמוך באמת באנשים במצוקה. עזור להם לזהות ולהבין את הבעיות , אפילו במקרים קיצוניים, מציעים התמיכה שלך בפתרון בעיות מורכבות . בכל המקרים, להראות את הביטחון העצמי שלך . הגישה החיובית שלך תביא חיים חדשים. זהו חומר סימום טבעי !!
- אם נחוץ, לספק משאבים נוספים (משאבי אנוש ותקציביים וכו ') להקלה על עובד התחממות יתר.
- סקור את המטרות . או לפרק אותם לניצחונות קטנים. זה מעורר יותר אנרגיה - ומעל לכל פחות מתיש - להשיג הצלחות קטנות רצופות מאשר לספק מאמץ מאומץ לאורך תקופה ארוכה לפני שמעריכים את פירות מעורבותו.
