✅ החברה המשוחררת למבחן המציאות

רצון לצמוח אחרת, כמו ניצוץ

Agesys היא חברת שירותים דיגיטליים המונה כשישים איש, הממוקמת בנויון, בהוטס דה פראנס. יש לנו מחזור של כ -6 מיליון יורו ואנחנו חוגגים השנה 20 שנה להיווסדו. אנו מומחים לטכנולוגיית מידע ופלטפורמות שיתופיות של מיקרוסופט. הצוותים שלנו עומדים לשירות של חברות בינוניות וחשבונות גדולים. הסיסמה שלנו: "איחד גברים, שירת את הנועזות של הפרויקטים שלך"!

השתלטתי על החברה בשנת 2009, כשהיינו כעשרים איש, והחלטתי לגרום לה לצמוח אחרת משנת 2012. רציתי לכוון את החברה שלי לצורות ארגון וניהול חדשות: החברה הדמוקרטית, האופקית, המעצימה, המשוחררת; במילים אחרות, רציתי להחזיר אנשים ללב החששות שלי ומהאסטרטגיה של Agesys.

הניצוץ והרצון הזה להצמיח את העסק בצורה אחרת הונעו על ידי שלושה דברים. הראשון הוא טעם אישי לחופש: חופש הוא משהו גדול ואני רוצה לחלוק אותו עם הסובבים אותי באופן כללי, אבל גם עם עמיתי. השנייה היא גם אמונה אישית, "להעמיד את הכלכלה לשירות האדם": אנו נמצאים בעולם שבו הכלכלה חשובה, אך מיקוד מחדש של הכלכלה הזו סביב אנשים הגיוני עבורנו. לבסוף, המוטיבציה האחרונה הייתה לגלות מחדש את "רוח ההפעלה": ככל שגדלנו, התארגנו כמו חברה מסורתית והבנתי שאנחנו מפסידים בזריזות, במעורבות ובהנאה. לעבוד, במיוחד עבור חדשים. לכן רציתי לגלות מחדש את רוח ההתחלה של ההתחלות שלנו, כך שלכל עובד תהיה החופש הזה לפעול, העונג הזה מהעבודה ושמחת ההצלחה הזו.

ערכים ועקרונות פעולה כזרעים להתקדמות

כשהתחיל השינוי בשנת 2012, המטרה לא הייתה לחולל מהפכה בכל לילה. העסק הלך טוב, ולכן לא הייתה שום סיבה לרצות להפוך את הכל לפתע. בתחילה, הרצון היה לשנות את אופן ההתמודדות שלנו עם תוכניות חדשות, מבלי לגעת בתוכנית הקיימת.

קודם כל, רצינו לבנות על הערכים שפיתחנו במהלך השנים ואשר התאימו לרוח החברה. פעם דיברנו על "מצב הרוח של אג'יז", וזה תאם את האמונות שלנו, ההתנהגויות שלנו, הגישות שלנו, סוג של ה- DNA שלנו. למרות שזה לא פורמלי והמשתפי פעולה התקשו מעט לשים בו מילים כאשר התבקשו לתאר זאת, מצב נפשי זה אכן קיים! הוא תאם את הערכים הפנימיים שלנו ושימש כר גידול עבורנו להתחיל להתקדם. הרבה יותר מאוחר הוצאנו את מצב הרוח הזה בערכים מפורשים.

הדבר השני החשוב להתחיל הוא להתחיל לפעול על בסיס עקרונות פעולה לפיתוח המודל החדש שלנו. הנה כמה :

עשה צעדים קטנים : המטרה הייתה לעשות צעדים קטנים ולא לבנות פרויקט עולמי ענק. לכן התחלנו בהעצמה ומעורבות של העובדים בתוכניות החדשות. זה אפשר לכולם לגלות ולהבין את עקרונות הפעולה של אוטונומיה בתחומים מוגבלים. במשך הזמן הצלחנו לפרוס אותם לשאר הארגון.
בנייה משותפת עם כולם : המטרה הייתה לערב את כל העובדים בבניית פרויקטים בהתנדבות. כל אחד צריך לקבל את ההזדמנות שלו, אם הוא רוצה, כל עוד הוא היה בעל מוטיבציה והתעניינות.
החופש לבחור לכולם : עיקרון נוסף היה לתת לעובדים חופש בחירה, במידת האפשר, כמובן. כל אחד היה צריך לקבל את מקומו ולכן היה צורך לקחת בחשבון העדפות אישיות ומניעים על ידי תעדוף הון על פני שוויון.
על ידי הבאת ידע : בנייה משותפת דורשת ידע בנושאים ולכן היה חיוני שקבוצות העבודה ומשתפי הפעולה יוכלו להתקדם באמצעות הכשרה, סיוע חיצוני או התייעצויות מומחים בתחומים שעליהם הם עובדים.
פתיחות ושקיפות : עקרון הפעולה האחרון היה להישאר פתוח כלפי חוץ ולכלול עם עולים חדשים, לחלוק ידע פנימי וחיצוני באמצעות תקשורת וחילופים סדירים.

קבוצת העבודה הראשונה שהוקמה על אופן פעולה זה הייתה קבוצת "עבודה מרחוק". הקבוצה, שהוקמה בהתנדבות, איגדה כוחות עם ARACT (האגודה האזורית לשיפור תנאי העבודה) מתוך רצון לתת לעובדים שרצו לעבוד היכן שהם רוצים!

יסוד עמודים להזין את הסביבה

בשלב ההכללה העיקרי השני, המטרה הייתה לעבוד על פיתוח עובדים, מקור ביצועים עבור החברה. אנו יודעים זאת בעצמנו, כאשר אנו מרגישים טוב בעבודה ובעלי הסמכה לעבוד, בכבוד ובהדדיות, אנו נותנים את הטוב ביותר מעצמנו ואנו מבצעים טוב יותר באופן כללי.

כדי שכל העובדים יוכלו לפרוח בעבודה, העיקרון היה אפוא להקים הקשר מספיק עשיר ומגוון כך שכל אחד יכול לבוא ולמצוא את מקורות המוטיבציה שלו. גישה זו אפשרה לנו להתרחק מהמניעים המסורתיים של הגזר והמקל להתקדם לעבר צורות מוטיבציה בריאות יותר ומהותיות יותר. כדי לטפח את ההקשר החיובי הזה להתפתחות כולם, עבדנו סביב שלושה עמודי יסוד:

המטרה: להתאחד סביב פרויקט משותף! להאמין במה שאתה עושה, להבין מדוע אתה עושה את זה ולמצוא בו משמעות אישית הוא גורם מחויבות של ממש. לכן ביקשנו מהצוותים להגדיר את החזון התאגידי ולסדיר את הערכים המשותפים התואמים את הלך הרוח של Agesys. פרויקט זה נתמך במשותף על ידי משאבי האנוש שלנו ונציג הצוות שלנו.
שליטה: לגרום לעובדים לצמוח על מנת להצמיח את החברה! הידע ועליית המסוגלות בעסקים שלנו נוגעות לעמוד השני שפיתחנו. לכולנו יש את הדעת על בעל המלאכה החכם הגאה במקצועו. תנו לנו להפוך את העובדים שלנו לגאים במקצוע שלהם, על ידי הכשרה ותמיכה בהם.
אוטונומיה: להיות שחקן מלא בחברה! דרך מטבעם, אנשים שונאים להיות בשליטה, ולתת לעובדים את האפשרות להיות עצמאיים תוך התחשבות ברמת בגרותם ורצונותיהם הוא מקור מוטיבציה והגשמה של ממש.

להלן כמה דוגמאות לתוכניות דגל שהקמנו סביב שלושת עמודי התווך הללו:

ארגון בתאים : פיתחנו את ארגון הסלולר, אותו יזמנו בשלב הראשון עם קבוצות העבודה. כיום כל החברה מאורגנת בתאים, וכל תא הוא אוטונומי ותלוי זה בזה. כמו כן, כמו בכל מערכת מאוזנת, יש לנו תא רגולטורי שהוא ה"קודר "עבורנו.
קודיר פתוח ושקוף : מתוך מטרה של שקיפות ובנייה משותפת, פתחנו מקום לקידוד לעובדים. כל חודש בהתנדבות, עובד הוא חלק מהקודיר בעל אותן זכויות כמו חברי הקבע. בסוף הקודיר, אנו מסנתזים את הנושאים שנדונו בסרטון קצר של 3 עד 5 דקות, "קודר אקספרס", שאנו מפרסמים בטלוויזיה באינטרנט, ומשאירים כל אחד אוהב והערה אם תרצה.
התייאשות : עבדנו שנה וחצי על תוכנית העבודה מרחוק שלנו, המטרה היא להיות מסוגלים לעבוד מכל מקום באותה הדרך. לכן חשבנו מחדש על הארגון, ההנהלה והכלים כדי לאפשר זאת, והמטה שלנו לשעבר הפך למקום עבודה כמו כל מקום אחר. לב הפרויקט הזה היה חופש הבחירה של העובדים והם יכולים לבחור בכך את המקצבים, התדירות והמקומות שבהם הם עובדים, בהתאם לרצונותיהם ועל ידי אפנון כרצונם. כמו כן נעשתה עבודה חשובה לשמירה ופיתוח קשרים למרות המרחק עם למשל נקודות מפגש שבועיות חובה.
אקדמיית אגסי : ניהול המידע, ניוון הידע והעברת הידע הם ציר מרכזי בתוכנית שלנו. אנו מקצים בממוצע 7% משכר העבודה בכל שנה להכשרה, והקמנו אקדמיה פנימית שתהיה רלוונטית ויעילה יותר בשיטות הלמידה שלנו.
מדיניות הכרה של ממש : הכרה היא נקודה חשובה בחברות המתאימה לצרכים אנושיים חיוניים. לכן הקמנו קבוצה מייצגת של החברה שתעבוד על הכרה: מערכת בריאה, פשוטה ואופקית, עם תוכניות שמטרתן להגביר את האוטונומיה ולא לדחוף לביצועי היפר.

להיות אומנים של חדשנות ניהולית לתמיכה בשינוי

ראשית, ברצוני לציין שמעולם לא חשבנו את עצמנו כחניכי מכשפים. כמובן שביצענו ניסויים, כי בתחומים החדשים האלה, לצערי יש מעט התייחסויות, אך התקדמנו בהרהור, בפתיחה, בפגישה ובתמיכה של מומחים בתחומים שונים. אנו רואים את עצמנו אומנים של חדשנות ניהולית, מפתחים את הידע שלנו בתשוקה, שליטה ובעיקר הרבה עבודה.

תן לי לומר, מההתחלה, החלטתי לשחרר את החברה שלי עם המנהלים והמנהלים. כמובן שהיינו צריכים לשאול את עצמנו ולבחון עקרונות תפעול מסוימים, אבל זה היה חשוב לי לעשות את זה איתם. קודם כל מתוך כבוד, כיוון שהם ליוו את הצמיחה של Agesys עד אז; אלא גם כי ידעתי שהם יהיו הממסרים הנכונים והווקטורים הנכונים להזין את ההקשר ולעזור לצוותים להתקדם.

לכן הפכנו את הניהול משלב ההכללה, וחידדנו את המודל שלנו לאורך זמן. כיום יש לנו שלושה סוגי ניהול ב- Agesys, המגלמים את עוצמת המודל שלנו וחופש הפעולה שאנו רוצים למספר הגדול ביותר.

ניהול אישי : העובד הוא המנהל שלו, אדם אוטונומי ואחראי. הוא שחקן בקריירה שלו ומניע את האבולוציה שלו. הוא אחראי לעצמו, אוטונומי בפעולה, בעבודתו ובתפקידו.
ניהול תפעולי : הוא מאורגן כעת בתאים עצמאיים ותלויים זה בזה. כל תא בוחר בשיתוף קפטן לפרק זמן מוגדר, שהופך למנחה ולרפרנט מבצעי בתחום הפעילות הקשור לתא, כשהוא מתמקד בעבודה ופעילות. הקפטן הוא אפוא המנהל המבצעי של חברי הקבוצה במסגרת הפעולה של התא. עובדים המשתתפים במספר יחידות מתייחסים אפוא לכמה שיותר מנהלי תפעול.
ניהול מערכת יחסים : רכז היחסים מתרכז באדם, האדם. הוא תומך בעובד שיעזור לו לנהל את התקדמותו. מבחינה משפטית הוא הממונה ההיררכי, גם אם הממד האנושי ורווחת העובד יהיו סדרי העדיפויות שלו. לכן העובד מאומן על ידי רכז מערכות היחסים שלו שתומך בו בקריירה שלו ובהתקדמות שלו, קשוב למוטיבציות שלו. העובד בוחר את הרכז שלו והוא יכול לשנות אותו מדי שנה אם ירצה בכך.

דיגיטלי ככלי זרז

טרנספורמציה של הארגון והניהול דורשת טרנספורמציה דיגיטלית על מנת ליישר כלים דיגיטליים עם התנהגויות ארגוניות ועקרונות פעולה. ישנן חמש רמות של בגרות דיגיטלית בחברות: חיוניות, הזדמנויות, אסטרטגיות, שיתופיות ומשבשות. החברה המשוחררת דורשת לעבור את שתי הרמות האחרונות, כלומר מידע 3.0.

מידע שיתופי (רמת בגרות שיתופית): כל המידע מנוהל באמצעות פלטפורמה שיתופית שהחליפה בהדרגה שרתי קבצים ומערכות העברת הודעות שהפכו ליעילות. המידע מהונדס ומאורגן על ידי העובדים עצמם המנהלים מערכת הודעות כדי ליידע שינויים, בצורה מושכלת ובאופן ממוקד. החלפות מתבצעות באמצעות רשת חברתית ארגונית מאובטחת. רמה זו של בגרות דיגיטלית מאפשרת לבנות מידע ביעילות, לנצל את הידע, להעביר ידע דיגיטלי ולאפשר עבודה מכל מקום.
המידע פורסם (רמת בגרות משבשת): כל המידע נבנה באופן דינמי עם עובדים, נגיש מרחוק או מתארח באתר מחשוב ענן בצורה מאובטחת. הוא כולל, למשל, כלים לניהול קהילה, דפים אישיים, הזרמת שיתוף וידאו, עם מערכות דירוג אינטראקטיביות. אנו מנצלים את מלוא הטכנולוגיה הדיגיטלית ודרכי התארגנות חדשות על ידי כך שהם מאפשרים לכולם לפעול ולתקשר בכל רמות החברה.

באופן הארגון שלנו, אנו רואים בטכנולוגיה הדיגיטלית וקטור של תחרותיות ומרכיב של בידול. זהו עמוד השדרה של סגנון הניהול שלנו ומאפשר לנו לפתח ביעילות את המודל האופקי שלנו.

קשיים וטעויות בלמידה

הדרך לשחרור לא נראית כמו קו ישר ארוך בעולם דובי הטיפול. היא גורמת לשינוי המנטליות בכל הרמות, תוך כיבוד ההבדלים בין הפרטים, ודורשת סבלנות וסובלנות. כמו בכל פרויקט טרנספורמציה, יש קשיים ונקודות אליהם עלינו להישאר קשובים. להלן כמה מלכודות שכדאי להימנע מהן:

אין לך פרויקט משלך : הפרויקט העסקי תלוי בתרבותו, בערכיו ובאנשים המרכיבים אותו, אין מטרה אחת או דרך פשוטה להגיע לשם, ולכן חשוב שיהיה לכם פרויקט משלכם, על ידי שיתוף הקולקטיב. על כן המטרות והפעולות חייבות להיות מנוהלות על ידי קבוצה פנימית בחברה ולא מוכתבת על ידי בעלי עניין חיצוניים או על ידי העתקת מה שנעשה במקומות אחרים.
רוצה ללכת מהר מדי : שינוי מנטאליות פירושו להיות בעל אמות מידה חדשות ואמות מידה חדשות. לעובדים יש רמות בגרות שונות ואישיות שונה.אתה לא צריך לרצות להגדיר יותר מדי דברים במהירות תוך סיכון ליצור קרע בין אלה שעברו למצב החדש לבין האחרים. למרות שאתה חייב להודות שתמיד יהיו הבדלים בבגרות, עדיף ללכת לאט יותר ולהעלות את כולם על הסיפון מאשר להיפך.
תהיי חסרת סבלנות : מהרגע שהתחלנו לעבוד על המודל ועל הסימנים הראשונים הנראים לשינוי התנהגותי בקרב העובדים, לקח לנו למעלה משנה. לזה אנו קוראים חותם האמינות. זהו זמן מתסכל, שכן מושקעים בו מאמצים רבים ומרגישים ששום דבר לא קורה. העובדים זקוקים לסימנים חזקים ומאמינים באמת בפרויקט לפני שהם משנים את התנהגותם. חשוב להיות מודעים לכך כדי לא להתייאש.
הטלת שחרור : כאשר אנו מאמינים במשהו, הפיתוי לכפות את רעיונותינו הוא לעיתים גדול, אך כפי שאומרים: "הגיהינום רצוף בכוונות טובות". לכן חשוב לקדם את הפרויקט שלנו בצורה חלקה, בכבוד לכולם ובלי לרצות לכפות אוטונומיה, התקדמות או שחרור. החופש לבחור צריך להיות עמוד השדרה של השינוי, ואף אחד לא צריך להשאיר בצד. הערכנו את מספר המועסקים ב- Agesys ב -65% וזה מתאים לנו היטב, כי לא הצבנו לעצמנו יעד, שלא לדבר על להגיע ל -100%!
רוצה יותר מדי שקיפות : שקיפות היא נקודת מפתח במערכת שלנו מכיוון שכדי להיות אוטונומיים ואחראיים, יש ליידע את העובדים. קשר ישיר לשקיפות הוא ידע ובגרות במידע הנמסר, מכיוון שאם זה לא המצב, המידע המופץ עלול להיות לא מובן. לכן יש לוודא שהמידע מובן כהלכה. לדוגמה, פרסום מאזן אינו הגיוני, מכיוון שהוא בלתי ניתן לעיכול עבור רוב העובדים. פרסום דו"ח פשוט, הגיב והוסבר, עם אפשרות לכולם לקיים אינטראקציה, רלוונטי יותר.
אל תתנו לזה לקרות : מטרת החברה וההנהלה היא ליצור הקשר עשיר מספיק כדי שכולם יבואו לצייר את מה שהם צריכים כדי לפעול. לאחר מכן, על העובדים להיות שחקנים, כך שההנהלה חייבת להרפות ולתת לזה לקרות! חיוני לתמוך בהנהלה בהרפתה כדי לתת לעובדים להפוך לשחקנים, אך גם להימנע מאי נוחות וסבל בקרב מנהלים.
לזלזל בחשיבותו של הידע : ידע, שליטה וידע נחוצים לאוטונומיה ולרלוונטיות של הפעולות שבוצעו. לא תמיד מספיקה קבוצה של עבודה שהוקמה בהתנדבות עם קפטן מצורף כדי להיות יעילה ורלוונטית (הצבת אנשים בעלי רצון טוב סביב שולחן אינה מבטיחה את איכות מה שהקבוצה מייצרת). לכן על כל תא מוטלת החובה להביא מודיעין לקבוצה שלו, בצורה שהוא רוצה: להתלוות למומחה, ללכת לירידים, ללכת להכשרה, לפגוש חברות וכו '.
התעלמות ממעגל האוטונומיה : עבודה על אוטונומיה של עובדים או תאים פירושה מעבר ממערכת של "תלות" בניהול למערכת של תלות הדדית שהיא מערכת היחסים המבוקשת. כדי לעבור מאחד לשני, יש צעדים חיוניים שעליך לדעת: ראשית, תלות נגדית, אחר כך, עצמאות, ולבסוף, תלות הדדית. מעבר בשלבים אלה הוא חיוני, והכרת התהליך הזה קודם כל מאפשרת לניהול לא להיות מתוסכל במהלך שלבי הביניים, ולאחר מכן, להכיר את המפתחות כדי לעזור לעובד לעבור במהירות וברוגע משלב אחד לשני.
אין לך מעקה בטיחות : לסמוך ולתת לזה לקרות אין פירושו טייס על ראייה. חשוב שיהיו אמות מידה ולוודא שאין התעללויות, כגון ריכוז מחדש של סמכויות, למשל. לכן, בכל מערכת נדרשת יחידה רגולטורית על מנת להבטיח את עקביותה ורלוונטיותה.

צמיחה ורווחי ביצועים כתוצאות

אם יש נקודות ערנות וקשיים, יש גם יתרונות של ממש בפנייה לחברה המשוחררת:

לעובדים:

תענוג בעבודה : IBET, מדד שנוצר על ידי החברה העצמאית מוצרט ייעוץ, מראה כי הרווחה בעבודה גבוהה יותר ב -17% ב- Agesys מהממוצע הארצי בענף שלנו.
פיתוח מיומנות : השליטה בהיותו אחד משלושת עמודי התווך שלנו, עובדינו מקבלים הכשרה שוטפת ולכן מתקדמים לאורך זמן. 70% ממהנדסי המערכת התחילו כטכנאים ב- Agesys.
יתרה / איזון חיים אישי : המודל שלנו מבוסס על איזון וקיימות. לכן היא מאפשרת לקחת בחשבון טוב יותר את האיזון בין חיים מקצועיים לאישיים. עבודה מרחוק, מעורבות חברתית של עובדים, שבטי Agesys הם דוגמאות להתייחסות לאיזון זה.
תהנו מפירות ההצלחה : שליש מהרווחים שמורים לעובדים: חלוקת רווחים, חלוקת רווחים, בונוסים והסכמים בחו"ל עם בני זוג הם התוכניות שהועמדו על מנת שהעובדים יוכלו להרוויח כלכלית מהצלחתם.

בשביל החברה :

נֶאֱמָנוּת : אם ניקח את המספרים מ מַחזוֹר בענף שלנו הממוצע הארצי הוא בין 12 ל -14%. ב- Agesys, אנו נמצאים בפחות מ -3%, או פי ארבעה פחות. שימור הוא רווח משמעותי, לא רק משום שהוא נמנע מעלויות הקשורות לגיוסים ושדרוג, אלא גם משום שהוא מאפשר השקעה לטווח ארוך בעובדים.
למשוך כישרון : המדיניות המיושמת על ידי Agesys, שבמרכזה אנשים, כשירות, התחשבות והדדיות, מאפשרת לנו למשוך ולשכור עובדים ברמה גבוהה שבעבר היו נמשכים על ידי קבוצות גדולות.
רווחים הקשורים להתייאשות : כ -340,000 ק"מ נמנעו, עם החיסכון הנלווה בפליטת CO2. בסביבות 3,200 שעות פחות בכביש, עם פחות סיכוני כביש ואיזון טוב יותר בין עבודה לחיים. לבסוף, בסביבות 100,000 אירו שנחסכו על ידי החברה, ובעיקר על ידי עובדים. רווחים משמעותיים שמדגישים את האתגרים של עבודה מרחוק בחברות.
רווחיות טובה : בהתבסס על נתוני Xerfi, באזור העסקים שלנו ובקטגוריית ההכנסות שלנו, אנו כפולים מהביצועים הכלכליים מהממוצע הארצי. רווחיות טובה יותר כנראה קשורה לשפל מַחזוֹר , מבנה ניהול קל ומעורבות של רוב העובדים.
להאיץ את הצעות השירות : עובדים שהוכשרו, הודיעו ומחויבים לפיתוח החברה, זוהי נקודת גידול מצוינת להציע הצעות שירות חדשות וקידום ישיר של נקודות החוזק שלנו ללקוחות. אנו רואים באופן קבוע דוגמאות ליוזמות עובדים המניבות הכנסות.
תִקשׁוֹרֶת : גם אם זו לא הייתה המטרה הראשונית, שיתוף בחוויותינו ודיון בנושאים של חדשנות ניהולית וארגונית נותן לנו פרסום, וזה יתרון.
בידול : סובלנות, כבוד, הדדיות, חשיבות של אנשים, ערכים אלה הם מרכיב של ממש בידול. זה לא הכל, אבל תמורת שירות שווה בערך ועלות שווה בערך, חברות הקרובות לערכים שלנו יעדיפו לעבוד איתנו.
רצון טוב : ה- IBET, המדד שהוזכר לעיל, מדגיש רווח מוערך של 43,000 אירו לשנת 2021-2022, המקושר ישירות לתכנית הרווחה בעבודה שהוקמה ב- Agesys.
אושר משותף : כמנהיג, מנהל או מנהל, אנו מחויבים להפוך את החברה להצלחה כלכלית. כאשר אנו משלבים הצלחה כלכלית זו עם פרויקט אנושי אמיתי, זהו תענוג אישי אמיתי ומקור גאווה רב. :)

גורמים מרכזיים המובילים להצלחה

אנו נכנסים לשנת השיחרור השישית שלנו, וכאשר אנו מסתכלים אחורה כדי להסתכל עד לאן הגענו, כאשר אנו מנתחים את מה שקרה, אנו משוכנעים שהיו נקודות מפתח בהצלחת הפרויקט שלנו. להלן אלה שלדעתנו חיוניים:

ערכים משותפים או מצב נפשי חזק הם היסודות הדרושים לבנייה משותפת. אלו הם הערכים העמוקים שכולם חווים על בסיס יומיומי, ולא ערכים אידיאליסטיים שכולם יודעים לדקלם, אך אף אחד לא באמת מזדהה איתם. ערכים אלה תואמים את רוח החברה המורגשת ומגלמת את העובדים. באופן אידיאלי, כל העובדים יכולים לתרגם אותם לערכים מפורשים, אך הדבר החשוב ביותר הוא להביא אותם לחיים על בסיס יומיומי. יש לנו שישה ערכים ב- Agesys, ולמען האמת, אני לא בטוח שאם תשאל את האנשים שלנו, הם יוכלו לצטט לך אותם. מה שאני בטוח הוא שאם תתקיים איתם אינטראקציה במשך חצי שעה, תרגישי אותם באמצעות דבריהם.
אוֹתֶנְטִיוּת פיקוח והתהליך הם תנאים חיוניים לעובדים להתחייב לשחרור. ביצוע פרויקט שחרור במטרה הבלעדית של ביצועים ורווח, תוך העמדת פנים שהוא מתעניין בבני אדם יהיה דומה למניפולציה וייראו לדעתי כישלון. האיזון בין השניים הוא זה שמוביל להצלחה. אותנטיות, המתורגמת לפעולות קונקרטיות, היא החוט הנפוץ הדרוש לבנייה משותפת של פרויקט השחרור.
הון עצמי היחס בין אנשים ושקיפות הם גם גורמי הצלחה מרכזיים. הסרת סמלי הכוח, מתן הזדמנות לכולם, לא יצירת עוול מאפשרת לנו להקים ולשמור על סביבה בריאה ושלווה על מנת להתקדם. על מנת להתחשב בהעדפות הפרט, הון עדיף על פני שוויון במידת האפשר.
של הדדיות עם עובדים כדי להפוך את המערכת לקיימת, אך גם כפעולה קונקרטית להפגנת אותנטיות והגינות. אם העובדים גורמים לעסק להצליח, חיוני שהם יכולים להפיק תועלת גם מההצלחה הזו כדי להיות ברוח של win / win. העובדים אינם טיפשים, ואם יניעו את העסק קדימה בלי שום דבר בתמורה, הם יאבדו את הביטחון. זה לא צריך להיות "אחד על אחד", אבל הדדיות חייבת להיות נוכחת והוגנת בתוך המערכת.
סבלנות , מכיוון שהעסק המשוחרר דורש שינוי חשיבה וכדי לגרום לזה לקרות, סבלנות היא חבר יקר. ב- Agesys, שינויים התנהגותיים החלו להיות גלויים לאחר יותר משנה, והיתרונות הקונקרטיים של מודל חדש זה לאחר שנתיים. האינרציה האנושית אינה ניתנת לדחיסה ויש לתת לעובדים זמן להתפתח בקצב שלהם על ידי שילוב הדרגתי של מושגים חדשים אלה. חלקם עושים זאת מהר יותר מאחרים, אך בכל המקרים, אסור לנו לכפות את אותו הקצב על כולם.
דו שיח ותקשורת כדבק בין פרטים. ללמוד לדבר אחד עם השני בלי אלימות, אבל להגיד דברים אחד לשני, הוא גם גורם מרכזי. יש להתייחס לפחדים, פיתויים, פחדים בכל רמות החברה, ללא טאבו, אך ללא שיפוט או תוקפנות. עליך גם לתקשר באופן חיובי על ידי אמירת עצמך על הדברים שהולכים טוב ועל ידי הדגשת המאמצים וההצלחות שלך. ידע בכלים ליחסים בין אישיים הוא נכס חשוב. ב- Agesys אנו משתמשים בניהול צבעים, שהיא מערכת פשוטה ויעילה להבנת מערכות יחסים עם אחרים.
בגרות שיתופית לפני שעבר לחברה המשוחררת. חברה היררכית מאוד תתקשה לעבור לחברה משוחררת מבלי לעבור פיתוח של עבודה שיתופית. ב- Agesys כבר הייתה לנו הבגרות הזו. למרות שהייתה לנו היררכיה וההחלטות התקבלו על ידי ההנהלה, עבדנו על פרויקטים בתיאום עם האנשים הנוגעים בדבר. בגרות זו הכרחית לדעתי לפני המעבר לחברה המשוחררת, מכיוון שהיא מרגילה את העובדים לאופני פעולה משותפים.