סחרחורת תעשייתית ומוסדית. למולייר יהיה מה לכתוב על זה!
כאשר מנהלים מבינים כי יש צורך בשינויים עמוקים בנושאים רגישים, המכריעים להצלחת וקיום העסק שלהם, הם משיקים פרויקט גדול, הדורש לרוב תמיכה של נותן שירותים המתמחה בתחום.
מלבד ההמתנה של רוב הזמן עד שההשפעות של הבעיה כבר יהיו רעילות, יש להן דרך פרדוקסלית "לנהל את השינוי" בלשון המעטה.
כמובן, הם עושים הרבה רעש. מי יהיה שאפתני וחדשני יותר מהשכן. אך למעשה, ההר מוליד עכבר (וירטואלי). כפי שאנו אומרים, "אנו מספרים זה לזה". כי היינו רוצים לשנות, אבל לא יקר מדי, מבלי להפריע להמולה של הרפתקאות מבצעיות, מבלי לשבור את התהוות ההרגלים המנהליים, מבלי לערער את הקריירה של הברונים, מבלי להרים גלים, מבלי להקדיש לזה יותר מדי זמן ו, מעל לכל, תוך שמירה על פנאי של התערבויות שיקול דעת בכל הנושאים המתנהלים, זה והאחרים. שנה כן, אבל היי, אנחנו רוצים להישאר בשליטה ולא להפריע. ואז, למען האמת, יש עוד עניינים הרבה יותר רציניים להתמודד איתם!
צביעות, קמצנות ותחכום, יש תערובת טעימה של טארטופה והרפגון של מר ג'ורדיין בקרב לקוחותינו. זה אולי מסביר מדוע לעתים קרובות הם נמשכים באופן ספונטני הן לספקים הכי מפחידים והן לספקים הכי שאננים.
מערכת בקרה מרוקנת
בקריירה הארוכה שלי כיועץ, אם כי לעתים קרובות מאתגר מול חברות יוקרתיות, הצלחתי לתכנן ולתמוך כחמש עשרה מערכות שאפתניות בתחומי הניהול (לעיתים משולבים), ניהול משאבי אנוש, הדרכה, קשרי לקוחות, ניהול פרויקטים, הערכה, ארגון, מדיניות חברתית או תעשייתית … הצלחתי גם להתבונן בחוויות הביטחונות של חברות אחרות, גדולות וקטנות, מתחרים או שותפים. התוצאות של השיטה ה"מסחרית "מאוד של פריסת השינוי מעורבות.
שיטת המכרז אולי נראית סגולה, אך לרוב יש לה השפעות סוטות. אלא אם כן הטעינה של הקוביות, מקרה שכיח, כל חברה מועמדת חייבת לנחש את תחזית התקציב של נותן החסות ובהתאם לכך להתאים הצעה למכשיר שעשוי לעבור במחירון המשוער. משלב זה, צנזורה עצמית גורמת בהכרח לאובדן שיטה וחומר על החומר. בדרך כלל האלמנטים החדשניים והנועזים ביותר של שינוי הולכים בדרך. כי זה חייב לזרוח, שזה יישמע פומפוזי, גרמני. הירח בהישג יד, ההבטחה המופלאה. יש בבלבול הזה מוסכמה מאוד נחרצת של שפה שבה חברה גדולה וארון גדול משוחחים כמו דגים בתוך המים של אותו אגן. באופן אידיאלי, ברור שאתה צריך להציע הצעה מקורית מאוד, מחויטת, בהתאמה אישית, המתאימה באופן ייחודי למאפייניו (יוצאי הדופן!) של הלקוח … ולתת לו הוכחה שכבר עשינו את אותו הדבר במקומות אחרים!
הקבינטות שנבחרו, לסיבוב אחרון של שניים או שלושה מועמדים, עוברות לאחר מכן שלב דרסטי ראשון של עיון בהצעותיהם. גורמים לנו להבין שאנחנו עדיין צריכים לחתוך בהיבט זה או אחר, לצמצם את החלק הזה של התהליך, לפשט את הכלי הזה … אם אנחנו רוצים להישאר במשחק, אי אפשר לגמרי להתנגד לשבירה, כי אי-גמישות היא קריטריון ההדרה הראשון.
התנגדות לשינוי
במהלך משא ומתן אחרון עם נותן החסות, על הזוכה "המנצח" בהכרח להתאים את הצעתו מחדש, כי על הקונה להוכיח את ערך המוסף שלו על ידי השגת … קיצוצים כספיים ומתנות תיעודיות. כי, זה ידוע, הספקים לא יודעים מה הם מוכרים: דברים חסרי תועלת, ארוכים מדי, יקרים מדי, לא מותאמים, לא ברורים, לא יעילים … המכשיר המממן יודע היטב, הוא, איך להתעסק עם המכשיר. להפוך אותו לאופרטיבי.
אגב, תוהים מדוע, גאון כה חד קורא למשאבים חיצוניים. הפרויקט מתפורר. הרכב כבר איבד חלק ניכר מהמנוע שלו, כמו גם החלק העליון הרך שלו. הוא מוותר על אפשרויות רבות, על איכות הבלימה, ציוד בטיחות, פונקציות אלקטרוניות, עמדות ישיבה, חוזה הביטוח והסמכה של הטייס "בתוך הבית" מכיוון שלרוב הוא נמצא שם מחוסר יכולת מבצעית.
תופעת התפרקות הפרויקט מתגברת לעתים קרובות מחוסר הכישורים היחסי של בני שיחנו, מנהל הפרויקטים, מנהל התפקודים, הקונה, הבוס של הישות המממנת … לכל אחד יש את הרעיונות שלו, את "החזון" שלו, את הרשעותיו, את נתח השטח שלו , הגבולות הקוגניטיביים שלה, הוודאות שלה לגבי פתרונות, הסמנטיקה האישית מאוד שלה, הגאווה ובעיקר הפחדים שלה מול " מה יחשוב הממשל ".
למשרד רק לעתים רחוקות יש גישה למקבל ההחלטות האולטימטיבי, שאמנם רוצה את התוצאה אך אין לו זמן להקדיש לה. בני השיח האדיבים שלנו חייבים להצליח "למכור" לו תינוק מעוות, אפילו מעוות, על ידי הדעות הקדומות שלהם, המסננים שלהם והמטרות האישיות שלהם. רוב הזמן, הם חוסמים כדי לגרום ל- GM שלהם לחשוב שהם עיצבו מכשיר שהם בעצם שוחטים. מה שנשאר ממנה קורע לב. במיוחד שהוא בדרך כלל מעניק להם רק ראיון קצר להצגת המקרה שלו. יש להם אחרים, חשובים יותר לפתרון. בעצם, בראשם, הובלת השינוי היא כולה "תקשורת".
ההתנגדויות ניצחו לפני שהתחילו
לא משנה מה הנושא, בני שיחנו בדרך כלל מבקשים מאיתנו למחוק, רצוי:
- אילוצים וכל סוג של סנקציה באשר לביצועים האפקטיביים של המכשיר. זה יהיה ניסיון של כוונה וחוסר יכולת למנהלים, שחקנים, טייסים … שהם ללא ספק מעורבים, נלהבים, נמרצים, מיומנים, אינטליגנטים וחסרי עניין!
- תנאים מוקדמים להצלחה (חשיפת מחקרים, מעורבות האוכלוסיות הנוגעות בדבר, שינויים ארגוניים, ארגונומיה, עיצוב מחדש של נהלים וכו '). אתה לא חייב: קבלני הפריים יוכלו להסביר לנו את כל מה שאנחנו צריכים לדעת בכמה פגישות. ואז אין לנו זמן, הנהלת הביניים תדאג לשאר במידת הצורך.
- כל דבר שיכול להצביע על כך שההיררכיה אינה מושלמת. אסור לפגוע בתדמיתו. המנהלים כולם מצוינים, מחויבים וכמובן יבינו הכל באמצעות הערת תדרוך שהם יתנפלו עליהם בחמדנות.
- זה מאלץ את ההנהלה הבכירה להרטיב את החולצה להטיל את פריסת מגזר המערכת לפי מגזרים. יש להשאיר את מעורבותה האפשרית כרצונו. אנחנו יכולים לסמוך עליו.
- כל תיעוד המניע כלל יישום, משאירים עקבות ו / או מאפשרים להעריך תרומות בודדות, קטגוריות ואורגניות. זה עלול להתקמט ותהיה יותר מדי עבודה עבור הגופים התפקודיים המומים.
- פרמטרי הסמכה (כישורים) תורמים פנימיים למערכת (מנהל פרויקטים, מאמנים, מנהלי ממסרים וכו '). אנו אומרים לכם: בהתחשב בחשיבות הפרויקט, הטובים ביותר נבחרו בהכרח! אתה תפגוש אותם בבוא העת!
- חלקים שלמים במודולי ההדרכה: הצוות הנוגע בדבר כבר הוכשר, "רגיש", בכל הנושאים הללו במהלך פרויקטים קודמים. לכן הם כשירים!
- רוב השטח תומך. זה יהיה תפקידו של ניהול N + 1 שהוא ללא ספק מצוין, זמין, מחויב, מחנך, הומוגני, בונה …
- הכלים המטרידים ביותר, התנהגויות, תנוחות, רעיונות מזיקים, מיושנים ו / או מנוגדים. אנחנו לא מדברים על שלילי, חוץ מזה שהוא לא באמת קיים, מה שיקשה על הגלולה! לכן עלינו "פוזיטיב" מבלי לפקפק באף אחד מהשיטות שלנו; לעבור בצורה חלקה.
- תוכנית התקשורת לכל השחקנים הנוגעים בדבר. "הקום הפנימי דואג לזה" בהתאם לדאגות ההנהלה.
- מעקב אחר כך …
עוד לפני שהתחייבתי על משהו, ליטול כזה של ויתורים הוא בדרך כלל קטלני לשינוי יעיל של פעולות מעוגנות היטב, תמיד תרבותיות, היסטוריות, אורגניות, חברתיות, בגבול האידיאולוגי, הקשה ביותר לזוז.
בסופו של דבר, הניתוח מסתכם לרוב בשלושה חלקים:
- תקשורת בצורה של מצגות ופרסומים יפים מרומם, דיקורסיבי, ממולא בעקרונות ובכוונות סגולות.
- הַדְרָכָה (בכיתה או לעתים קרובות יותר כעת בלמידה מתוקשבת), מופחת למצגות, לאוכלוסיות כפופות, מבלי שלרמות ההיררכיות העליונות תהיה חובה להתערב או לנהל את השיטות הצפויות.
- תיעוד פונקציונלי הפניה שאמור לרשום את הפריסה, שאף אחד לא מתייעץ ושזה מתמוסס בארכיון.
כמעט שום דבר לא משתנה, במיוחד לא הארגון, אבל כולם מעמידים פנים שהם גילו את הגלגל.
אוונסנס
הקו מאוד שחור. זה ! חלק מהנותני החסות שלנו, המתנדבים, נלחמים כדי למשוך את המחרשה ולהשיג כמה הטיות מוחשיות. לרוע המזל, ברוב המקרים, כמה שנים לאחר מכן, הדבר נעלם כליל. לאחר שחייתי עשרות שנים עם כמה לקוחות, יכולתי להביא מספר דוגמאות מפתיעות ל"שינויים "מיותרים, שנזרקו כמו מלכודת כדורים, חופפים זה לזה בריצוף, מעולם לא יושמו באמת. כאשר בן השיח הראשי שלנו, המנהל הבכיר, משאבי אנוש, RF או אחר, מעורב ומוכשר, הוא נושא את המכשיר במרחק זרוע. אך לעתים קרובות היא מפנה את מקומה תחת לחצים אידיאולוגיים, משקל הרשלנות והאינטרסים האנוכיים של בכירים. בתצורה זו, לכל הנטישות שהוזכרו לעיל יש השלכות הרות אסון.
ללא מינימום אומץ ביישום מנגנון שינוי, כיצד להכניס מינימום קפדנות בשינויים הדרושים? זו אשליה טהורה. המבצע לרוב אמור לחולל שינוי עמוק בארגון, מערכיו ועד לפעולותיו הקונקרטיות ביותר. הוא מוגבל ליחסים מסחריים קלאסיים בין חברה לפי הוראות לבין גבר חזית חסר אונים פחות או יותר, בדרך כלל הוא נידון מראש.
לכוח ניסוי אוטונומי
ברוב הארגונים, שינוי הוא התהליך הנפגע ביותר, מכיוון שהוא כפוף לאויב הגרוע ביותר שלו: חוק הקווים ההירארכיים, עם סוגיותיהם האינדיבידואליות והאורגניות. למעשה, הארגון כולו (כולל נותני החסות) התקשח בהסכמה רחבה להתנגד לו באינרציה פרוטנית. המנהיגים מאשימים את אוכלוסיות העממיות כגורם ההתנגדות העיקרי, אך הם עצמם יוצרים את התנאים המזיקים על ידי הפחתת השינוי למבצע שטחי המתייחס לאחד מפרויקטים הצדדיים הרבים של מחלקות "משאבי אנוש" או תפקודיות.
השינוי בהכרח מרגיז שימושים, פרקטיקות, מנטליות, ארגונים, עמדות ומבנים, במילים אחרות המערכת. אם אתה רוצה להצליח, זה טיפשי לחלוטין ולא יעיל להפקיד את העיצוב והניווט שלה למכונה שאין לה שום רצון קרביים מלבד לטרפד אותה.
הסיבה הלא מובנת מובנת הרבה לפני התחרות בין החברות, כי כדי להצליח, השינוי צריך להרוויח ממאמץ ממשל ייעודי, יוצא דופן ומתמשך. השינוי צריך להיות מוביל על ידי גוף קבלת החלטות בעל עוצמה רבה יותר מכל הראשים המורכבים יחד, בעל עדיפות בבוררות, בעל כוחות מנהלים ומנהלים משלו, ובפעולתו בלתי תלוי לחלוטין באילוצים מבניים, תפקודיים ותרבותיים.
