הנכסים הראשונים של החברה, משאבי אנוש חייבים להיות מנוהלים לא רק, אלא מעל לכל מונעים.
הראיון השנתי, נושא התיק הזה, הוא כלי אידיאלי לשמירה על המוטיבציה של העובדים שלך.
אבל אז…
כיצד להפוך חובה זו (טקס חובה) לכלי מוטיבציה, ולכן הזדמנות?
מוטיבציה-דמוטיבציה ותחזוקה שנתית
בין גורמי ההפחתה העיקריים שזוהו על ידי אנשי משאבי אנוש, נהוג לציין:
- אווירה גרועה ויחסים גרועים,
- אי התחשבות או הכרה בתרומת העובדים,
- מטרות לא ברורות, ממוסגרות לא טוב.
התחזוקה השנתית יכולה להיות הזדמנות להתנגד להם. וכדי להשרות אנרגיה והתלהבות אצל העובדים, בתנאי שייקח את הזמן הדרוש לראיון זה, ויתבצע בתנאים הטובים ביותר האפשריים:
- קשר עם n + 1 שמקבל את העובד
- הכנה לראיון
- האזנה במהלך ההחלפה
- על ידי הפרדת הגדרת היעדים מדוח הפעילות
כלי ניהול כמו כל אחד אחר
תקשורת טובה על הראיון השנתי היא חיונית כדי שיתקבל על ידי העובדים, ואף טוב מכך, כדי שיהפוך לגורם מניע. לאחר מכן הוא יהווה כלי אמיתי למנהלים.
אך הדבר חייב לדרוש עבודה מוקדמת על ידי HRD, כך שהוא ישמש ככלי ניהול מלא ומשולב בפרקטיקות.
תחזוקה שנתית בהתאם לחברה
הכלי הזה מגיע מהעולם האנגלו-סקסוני, עדיין אינו מותאם מספיק לתרבות הארגונית הצרפתית שלנו. לכן יש צורך שהחברה תתאים אותה ותחבר אותה מחדש למציאות שלה. זה מתחיל בכתיבת שאלון המותאם לא רק לחברה, אלא גם למחלקה או לפעילות של העובד. כך שכל העובדים, החל מההנהלה, יתאימו אותו בקלות.
הראיון השנתי, רגע חשוב לכולם, משאבי אנוש, מנהלים ועובדים
חשוב לאנשי משאבי אנוש להעריך את הרגע הזה, להציג אותו לא כחובה משפטית אלא כרגע ממש מתאים ורלוונטי להעמיד את העובד במרכז הדאגות של המנהל שלו.
עניין התקשורת, שוב! זה יהיה שימושי עבור HRD לעבוד על רכיבי שפה כדי לתמוך במנהלים הנוגעים בדבר.
אז למה לא לשחק עם המינוח כדי לתת משקל עוד יותר לראיון: לא לדבר על ראיון הערכה אלא על ראיון פעילות (המוצע על ידי פרנסיס קאופמן, מנהל שותף ב- CAA)?
צור וצור את תנאי ההפעלה הנכונים לקידום המוטיבציה
תנאים מוקדמים אלה לאחר שהובהרו, ניהול הראיון יעניק אמינות לגישה העולמית של החברה.
הכנה ותנאים
הצלחת הראיון אינה תלויה רק במנהל, על כל בעל עניין להיות מעורב באופן שווה על מנת להפיק ממנו את התועלת המרבית.
לפיכך, ללמשתתפי הראיון חייב להיות מספיק זמן הכנה במעלה הזרם, במהלכה הם לוקחים צעד אחורה מהשנה האחרונה, בהתחשב עובדתית, אך גם מהרצונות או ההזדמנויות לקידום קריירה.
האורך הצפוי של הראיון הוא סימן נוסף לכך שהמנהל מייחס חשיבות לשתף הפעולה שלו. כל פגישה אורכת לפחות 1.5 שעות, אליהן תוקדש מלוא תשומת הלב של המנהל.
לבסוף, הטון של העובד נחשב, בשימוש בארה"ב, במקום ב"אתה "ו"אני".
הקשיבו, מדדו ועובדות
חוזר על עצמו לעתים קרובות אך קשה לכבד אותו, האזנה פעילה חיונית לראיון זה עבור המנהל: הקשיב, ניסח מחדש, הבין. תנו לעובד לדבר על העובדות, תנו למנהל להעיר ולבקר באופן בונה את אותן עובדות על סמך ממצאים ולא על שיפוטים. לשם כך, על המנהלים והעובדים לזכור לאורך כל השנה לשים לב לעובדות הטובות או השליליות עליהן יביעו.
לבסוף, על המנהל להתמקד לתת עדיפות לחיובי, כך שיחזור כאשר התוצאות מעורבות.
אם הראיון השנתי הוא גם הזמן להציב יעדים, חשוב שאלו יתווכחו על ידי המנהל ויתקבלו על ידי העובד.
ולמה לא לתת לעובד לקבוע לעצמו מטרות - איכותיות וכמותיות - גם בצורה מנומקת (כלומר על ידי זיהוי התנאים להשגת היעדים) שהמנהל יקבל או לא. דרך התנהלות זו היא בדרך כלל דרך טובה לזהות את האלמנטים המניעים של העובד: מונעים מהאתגר? על ידי שיפור הכישורים? על ידי הגדלת האחריות? על ידי הקצאת חומרה או תוכנה מתאימים יותר?
אי מתן מספיק חשיבות לראיון ההערכה, לא עבודה על תנאי ההתנהלות שלו, אי השקעת מספיק משאבים בו יכולה להפוך אותו לכלי ריק אך גם לגרום לדמוטיבציה. משאבי אנוש צריכים להיות מודעים לכך.
