לפחות שניים מתוך שלושה (70%) שינויים הם כישלונות, הן בחברות קטנות ובינוניות והן בחברות גדולות. מועדים מתפספסים, התקציב מתפוצץ, ההטבות הצפויות לא ממש מתממשות או גרוע מכך העובדים דוחים אותם בכפייה חזרה.
עם זאת, עבור עסקים קטנים ובינוניים, ההשפעה של כישלונות אלה היא הרבה יותר גדולה, בהתחשב ביכולת הכלכלית המצומצמת יותר שלהם. לעתים קרובות הם מתפשרים על הרווחיות שלהם, כשזה לא לגמרי ההישרדות שלהם.
הוצגו סיבות רבות להסביר את המצב הקצת חסר תקווה זה שנמשך. אבל זה שבבסיס האחרים הוא ללא ספק זה מנהיגים תמיד ממעיטים במורכבות ובסיכונים הכרוכים בשינוי ארגון. זה מוביל לכך שלרוב הם מנהלים שינוי על בסיס " עסקים כרגיל ", כאילו מדובר בפעילות שגרתית שמוסיפה.
שינוי ארגוני הוא המעבר הנצפה ממצב קיים לאחר שנחשב לנחשק יותר. לכן היא מהווה אמצע אמצעי לעסק. בהתאם לאופיו, משכו ועוצמתו של מסלול זה שיש לדון בו, אנו מדברים על אבולוציה, מהפכה או טרנספורמציה, מה שכמובן מתנה את רמת הניהול הנדרשת.
אבל, כפי שציין פיטר דרוקר בצדק, " ארגון מחדש הוא סוג של ניתוח; ואפילו לניתוח קל יש סיכונים. [1] בנוסף, ארגון משתנה מכיוון שחבריו השתנו. זאת אומרת שאנשים, לרוב מספר רב, צריכים לשנות את התנהגותם וזה אף פעם לא פשוט. זה ללא ספק מה שגרם לאסטרטג החכם ווינסטון צ'רצ'יל לומר: " עלינו לקחת את השינוי ביד או להיות סמוך ובטוח, השינוי ייקח אותנו בגרון. »
יישום השינוי הוא דבר פרט לשגרה
מצד אחד, ניהול הטיפוסים " עסקים כרגיל "שואפת להפוך את העסק לתפקד על ידי ייעול הפעילות, התפוקה, איכות המוצרים והשירותים המוצעים, יחסים עם צרכנים וכו '. זה מה שהמנהלים עושים על בסיס יומי.
מצד שני, השינוי נועד לשנות את אופן הפעולה של החברה, על מנת לשמור על התחרותיות שלה בעתיד ולשרוד. זה שפר או הסתכל קדימה כדי לראות כיצד הסביבה העסקית תתפתח, כך שהחברה תוכל לנצל אותה כדי להתפתח . כאשר שינוי מצליח, הוא משתרש והופך לחלק מ- " עסקים כרגיל ».
רוב הזמן, השינוי הוא רב תכליתי ורב תחומי. למעשה, היא לרוב חורגת ממבנה הניהול של החברה ומחייבת אנשים שאינם עובדים בדרך כלל יחד כדי לשתף פעולה. שוב חשוב יותר, זה ייחודי. החברה אמנם ביצעה שינויים רבים במהלך השנים, אך לכל אחד מהם עדיין יש היבטים הנבדלים מהאחרים. האנשים המעורבים, התקציבים שהוקצו, התהליכים המעורבים, ההיקף, ההקשר והדינמיקה הפנימית שונים מעת לעת. בסופו של דבר, מדובר בפעילות שמציגה הרבה יותר אי וודאות מאשר ניהול הפעולות השוטפות. לא משנה כמה תכנון ותכניות ייערכו, אין ערובה שהם יביאו אותנו לאן שאנו רוצים להגיע.
יתר על כן, השינוי הוא זמני, בעוד שהניהול השוטף הוא פונקציה קבועה. בניגוד ל " עסקים כרגיל »המבוסס על מדיניות, תהליכים ונהלים מבוססים היטב, הוא מהווה סיכון גדול על ידי אופיו המקורי והעובדה שזה תמיד כרוך בהרבה לא ידועים הדורשים כושר המצאה גדול בניהולו. יתר על כן, השינוי דורש השקעה של משאבים ייעודיים, לרוב משמעותיים מאוד, מבלי שניתן יהיה להבטיח רווחיות, כמו במקרה של פעילויות יומיומיות.
ה " עסקים כרגיל "מעוניין ב יציאות כלומר המוצרים והשירותים הנמכרים. המטרה שלה היא מעל לכל היעילות של שרשרת הייצור. האחרון ניתן למדידה בקלות, מכיוון ש יציאות הם מוחשיים ונוכחים בטווח הקצר. לדוגמה, זהו מספר ההמבורגרים המוגשים במסעדת מזון מהיר.
לחלק שלו, השינוי עוסק בעיקר תוצאות כלומר התוצאות, ההשפעות, התוצאה. אלה הרבה יותר קשים למדידה, מכיוון שהם בלתי מוחשיים ומתרחשים לאורך זמן. לאחר מכן אנו מעוניינים יותר בביצועים הכוללים של תהליך הייצור, ביעילותו.
בדוגמה של המבורגרים, המספר שנמכר אינו אומר מעט על רווחיות החברה. השינוי יתעניין בו במיוחד, במטרה להגדיל את המכירות ולהוזיל את עלויות הייצור. לשם כך, המטרה היא לשפר את התפיסה של אנשים שצורכים את ההמבורגרים האלה, במיוחד ביחס לאיכותם ויכולתם להשביע את רעבונם.
בסופו של דבר, בניגוד לניהול השוטף המתאפיין בהמשכיות וחזרתיות, השינוי נבדל על ידי קרע, דו-קיום וחזרה. אכן, השינוי קודם כל כרוך בפריצה מהעבר. אתה צריך לעשות טוב יותר את מה שחשבת שאתה כבר עושה טוב או, גרוע מכך, אתה צריך לעשות דברים שונים בשיטות חדשות. הדבר מבלבל ומערער את יציבותם של המושפעים ואף מוביל אותם לפקפק בכישוריהם.
ואז, לדו קיום, שינוי מרמז שהמציאות החדשה תופסת מקום כשהישנה ממשיכה להתקיים. הדבר גורם בהכרח לעודף עבודה ולחץ נוסף עבור הנפגעים. כאילו זה לא מספיק כבר, המהירות והיקף שבו הסביבה הפוליטית, הכלכלית והחברתית משתנה, דנים את כל החברות, במיוחד חברות קטנות ובינוניות חדשניות, לשינויים שחוזרים על עצמם. לכן אין עוד שאלה של הסתגלות של עובדים למצב הניתן לזיהוי ברור, אלא לשורה של שינויים ותשאול. לפיכך התפתחה ציניות מסוימת בקרב רבים מהם שאומרים לעצמם: "מחר, זה ייעשה שוב!" "
היקף ואופיים של הבדלים אלה בין " עסקים כרגיל ושינוי עובר דרך ארוכה בהסבר כי גם אם יוכרו אותך כמנהל יוצא דופן בעסק שלך, תתקשה לעשות שינוי מוצלח אם תנהל אותו כפעילות ניהול יומיומית.
שינוי, פרויקט אמיתי בפני עצמו
בהגדרה, פרויקט הוא ארגון זמני, "תהליך יחיד, המורכב ממכלול פעילויות מתואמות ומבוקרות עם תאריכי התחלה וסיום, המתבצעות במטרה להשיג מטרה בהתאם לדרישות ספציפיות כגון זמן, עלות בלבד. ומגבלות משאבים " (ISO10006) . חשוב כאן לא לפרש זמני כקצר. פרויקט יכול להימשך מספר שנים, אך לא אמור להפוך לפעילות קבועה של החברה. מכאן הצורך לקבוע תאריך התחלה וסיום. אם היעדים לא הושגו עד למועד האחרון, למרות תקופת חסד מסוימת, יש לנטוש את הפרויקט.
השורש הלטיני של שם זה הוא פּרוֹיֶקט שפירושו "לזרוק קדימה". לכן הוא מעורר תנועה, מסלול, יחס למרחב ולזמן. כדי שיהיה פרויקט, צריכה להיות נקודת התחלה שבה אפשר להתחיל להתקדם לעבר מטרה ספציפית. לדוגמה, עבור יצרנית רכב המייצרת אלפי מכוניות ביום, היא נקראת פרויקט אם היא מתכננת לייצר רכב חדש לגמרי. לאחר שתוכנן המודל ונקבעו המפרט, הוא ייכנס לייצור והפרויקט, כמו גם הארגון שלו, יצטרכו להיעלם.
במובן זה, הפרויקט הוא "טיוטת העתיד", טיוטה, אך עדיין לא מימוש. זהו דבר או סדרה של דברים שאתה מתכוון לעשות בזמן נתון, תוך שימוש במשאבים המתוקצבים וכתוצאה מכך תוצאה של תוצאות. אך היזהר, הדבר הזה חייב להיות חדש, דבר שמעולם לא נעשה או נעשה באותו או באותו הקשר.
מה הטעם בשימוש בתפיסת הפרויקט?
למעשה, הוא רגיל לסדר את הפעולה, כל הפעילויות שיש לבצע כדי להשיג מטרה ספציפית. זה כרוך ב הקמת ארגון מיקרו אד-הוק זמני המורכב מקבוצת אנשים פחות או יותר חשובה, המתכנסים למטרת ביצוע הפרויקט בלבד. הוא פוסל את העובדה שמישהו מוצא את עצמו אגב באחריות זו, מתמזג עם אחרים הקשורים בניהול השוטף.
ניהול הפרויקטים מציע שיטות, קפדנות וגישה המאפשרים להתמודד עם החידוש, הייחודיות, הלא נודע, אי הוודאות והסיכון הכרוך במרדף אחר המטרה שזוהתה. היא מאפשרת לפצות על חוסר הניסיון ושיטות קודמות ביחס למטרה הספציפית המבוקשת.
לכן ברור שפרויקט ושינוי הולכים יד ביד ויש לחשוב עליהם יחד. יישום שינוי, קטן ככל שיהיה, חייב להפוך לפרויקט. יש לנהל אותו ככזה, ולוודא במיוחד כי:
- אלה שנפגעים מבינים ומקבלים את משמעות השינוי / הפרויקט;
- לכל אחד יש את האפשרות והאמצעים להסתגל;
- נראה כי השינוי הוא בר השגה;
- מנהיגים נותנים דוגמה, תומכים ומלווים שינוי;
- מדד להצלחת השינוי מזוהה וידוע לכל.
יתר על כן, רוב פרויקטי השינוי כיום מורכבים מכדי להיות מנוהלים אך ורק על ידי ההנהלה הבכירה או לנוח על כתפיו של אדם אחד, לא משנה כמה כריזמטי. עלינו לקרוא לוועדות היגוי. חשוב למצוא נציגים של המחלקות והאנשים השונים שנפגעו. כמו כן, הוא צריך לכלול אנשים המכירים את תוכן השינוי ואחרים עם ניהול פרויקטים.
בסופו של דבר, השינוי מצליח עם בני האדם ולא נגדם. איכות החברות והמעורבות שלהם תהיה אפוא מכריעה. זה מסביר מדוע הזמן הוא תמיד ממד חשוב מאוד; כל מה שצריך כדי לשנות מבנים ותהליכים, אבל אפילו יותר כדי שאנשים יוכלו להסתגל. זמן זה בדרך כלל נספר לפחות בחודשים, ואפילו שנים. האמרה "רומא לא נבנתה ביום אחד" מתאימה מאוד לניהול שינויים. עליך לעבור מספר שלבים, כל אחד חשוב יותר מהשני.
המפתחות לניהול שינויים מוצלח
ניהול שינוי הוא תהליך מורכב המשתנה בהתאם לצרכים הייחודיים של כל עסק. יש להשתמש בגישות שונות, בהתאם למגוון רחב של גורמים, לרבות סוג העסק, מטרות השינוי, כמו גם הסביבה הפנימית והחיצונית.
עם זאת, כפי שגורו ניהול השינויים הבינלאומי, ג'ון קוטר, מציין באופן הולם: " הלקח הכללי ביותר שניתן ללמוד מהמקרים המוצלחים יותר הוא שתהליך השינוי עובר שורה של שלבים שבסך הכל דורשים בדרך כלל זמן רב. דילוג על צעדים יוצר רק אשליה של מהירות ואף פעם לא מניב תוצאות משביעות רצון. הוא ממשיך במסר חשוב עוד יותר: " ביצוע טעויות קריטיות בכל אחד מהשלבים יכול להיות בעל השפעה הרסנית, האטת מומנטום ושלילת רווחים שהושגו. »
הגרפיקה שלהלן מזהה ומציגה את סידור השלבים הללו.
הנקודה החשובה הראשונה שיש לשים לב אליה היא שלשלושת השלבים הנמצאים בדרך כלל ברוב הדגמים, הפשרה-שינוי-הקפאה מחדש, הוספנו את זה של השתרשות. בשלב זה הרוב המכריע של האנשים התחילו לקחת בעלות על השינוי. הגענו לסף של אין חזור ועכשיו אנחנו מדברים על מצב ההפעלה בתוקף ולא על שינוי.
אך עלינו לדחוף הלאה ולפעול על מנת להבטיח כי הצוות ישלב באופן מלא התנהגויות חדשות, שיטות חדשות לביצוע משימותיהם כראוי תוך כיבוד הסטנדרטים שקבעה קבוצת העבודה שלהם. הדבר נעשה באופן פרטני ומקומי. השינוי חייב להיות ממוסד, להיות חלק מהמצב הארגוני. בשלב זה מתממשות רוב היתרונות הצפויים לשינוי.
אלמנט שני שיש לשים לב אליו הוא סידור השלבים הללו המתחילים מלמטה למעלה. הדבר נעשה בכוונה כדי להראות כי כל אחד חייב לשבת על הצלחת הקודם. לכן, דחיפות או חוסר זמן לעולם אינם תירוץ תקף לדלג על שלב אחד או יותר של תהליך זה. לכן הכלל הופך להיות: להזניח את מימוש אחד השלבים הללו ו …
כדי לברר כיצד לבצע כל אחד מהשלבים הללו, תוכל להתייעץ עם המדריך. שינוי מוצלח: לגייס ולתמוך בצוות . תוכלו למצוא גם סדרה של מחברות שכל אחת מהן מוקדשת לקבוצת בעלי עניין. הוא מפרט את אחריותו ואת המשימות הספציפיות הנוטלות עליו להביא לשינוי. כמו כן מוצגים דפי הוראות, שכל אחד מהם מוקדש לאחד מתחומי ההתערבות בניהול שינויים, כלומר: תקשורת, תרבות ארגונית, הדרכה, ניהול צוות פרויקטים, ניהול פרויקטים, ניהול, סיכונים, ניהול מעבר, מנהיגות ומעורבות עובדים.
[1] דרוקר, פיטר פ. (1993: 1985), ניהול: משימות, אחריות, פרקטיקות, HarperBusiness, עמ '549.
