אם יש מצב שרוב המנהלים חוששים ממנו ונמנעים ממנו, זהו מצב הקונפליקט. בין אם הם מעורבים באופן ישיר ואישי, ובין אם הסכסוך נוגע לשני משתפי הפעולה שלהם, התגובה הראשונה היא הכחשה.
כדי לשכנע את עצמך בכך, בקש ממנהל או ממנהל עסקים לדבר איתך על קונפליקטים עסקיים: אני מוכן להמר שהוא יענה לך עם הרבה דוגמאות … מאחרים!
במשך יותר מעשר שנים בהן אני מאמן מנהלים לניהול טוב יותר של מצבי קונפליקט, הדוגמאות שחוו המתאמנים שלי חיכו תמיד עד שיום האימון האחרון יתגלה, ושוב, לעתים קרובות באופן מושקה.
ובכל זאת הם קיימים, אם לשפוט לפי שפע המאמרים בנושא. גוגל מספקת 830,000 הפניות בתגובה לחיפוש "התנגשויות פנימיות בחברות"! ושוב, על ידי הגבלת החיפוש בצרפתית …
מה אם נשנה את נקודת המבט שלנו על הסכסוך? ג'ון דיואי, פסיכולוג ופילוסוף אמריקאי במחצית הראשונה של המאה ה -20, לא יכול לחשוד בשום צורה שהוא חסיד אלימות. כחלוץ הדמוקרטיה המשתתפת, הקדיש את חייו לקידום האידיאל של ליברליזם חברתי, דמוקרטיה וחיים טובים יחד. ובכל זאת הוא זה שכתב: " קונפליקט הוא זבוב של סירת המחשבה. הוא מעורר התבוננות וזיכרון . "הוא עדיין צריך לא להרוס אותנו ולהרוס את הקבוצה שלנו. ובשביל זה, עקוב אחר כמה כללים פשוטים.
לברוח מהעימות היא הדרך הטובה ביותר להוציא אותו מכלל שליטה
עימות בצוות הוא מוקש שמתפוצץ. אבל כדי שזה יתפוצץ, זה היה בגלל שהונחו לפני. האם אתה יכול לדמיין דמינר המכסה את עיניו ואוזניו כדי לא לראות את המכרות? לברוח מקונפליקטים, להימנע מהסתכלות על סיטואציות שעלולות להתנגש, לחכות לרגע האחרון כדי להתמודד עם מצב של מתח, זה לקבל לעבור דרך מוקש בעיניים עצומות וללא מדריך.
לכן הכלל הראשון פשוט מאוד לקבוע: קבל את הרעיון שקונפליקטים הם חלק מהחיים הרגילים של כל קבוצה אנושית.מנהל טוב הוא לא מי שמעולם לא נתקל בקונפליקט בצוות שלו: זהו מנהל שמשקר! מנהל טוב הוא מישהו שיודע לשמור על סכסוכים בצוות שלו תחת שליטה ואשר יודע איך להפיק מהם את המקסימום.
קונפליקטים של אנשים לא קיימים!
לפניכם טענה שעלולה לגרום לאנשים לקפוץ. אני מתחיל את האימון שלי לניהול קונפליקטים בתרגיל בניתוח מצב מדומה, מלא קונפליקטים פוטנציאליים שונים, ומבקש מהמשתתפים לזהות את הסיבות שלהם. וזה אף פעם לא מפספס! עימות בין אנשים קודם כל … ובכל זאת, בואו ניקח צעד אחורה. מה המשמעות של "סכסוך בין אנשים"? האם זה יהיה בדנ"א של כמה מאיתנו להיות "מוכווני קונפליקט", חסרי תקנה, כמו שיש לנו עיניים כחולות או שיער חום? או, האם יש לנו אלרגיות פיזיולוגיות שהופכות אותנו בהחלט לא תואמים סוגים מסוימים של אנשים? זה יערער את כל האמונות שלנו כיום, שהן הגיוניות, על השונות הדרושה, על כבוד הדדי, שוויון יסודי בין כל בני האדם וכו '.
3 מקורות עימות
הבה נרגיע, עם זאת: יש קונפליקטים בין אנשים, אבל לא קונפליקטים של אנשים. במציאות יש שלושה מקורות , ורק שלושה מקורות, לכל הסכסוכים בעולם: גישה במחלוקת למשאבים נדירים , ה " מלחמות דת ”, במובן הרחב של המונח, ו נְקָמָה . הטקסונומיה הזו לא נועדה רק להציע סיפוק של המוח מול מערכת הסבר, אלא מאפשרת מבחינה תפעולית מאוד לפענח את מה שקורה כשאנחנו רואים שניים ממיטב משתפי הפעולה שלו "crêper le bun", ובעיקר מאפשרת להתערב ביעילות.
למעשה, על ידי מתן שמות מקור הסכסוך, אנו מאולפים אותו באופן חלקי. ואנחנו מניחים את היסודות למה שיכול להיות משא ומתן win-win.
- גישה למשאבים נדירים. לעתים קרובות אנו יכולים, בלי להכפיל את הלחמים, למצוא פתרונות הפצה הרמוניים, אפילו במקרים מסוימים להבין שהמשאב אינו כל כך נדיר. הכרה מהבוס, חיוך, שלום, למשל, אין סיבה להיות משאבים דלים. ועדיין …
- ה "מלחמות דת" : מול אלה, הפעלת המשפט היפה מאוד הזה של גרגורי בייטסון היא תגובה יעילה ביותר: " החכמה באה לשבת סביב השולחן כשאנחנו מדברים על ההבדלים בינינו מבלי שיהיה לנו רצון לשנות אותם. »
- נְקָמָה . חזרה למקורות מסייעת לעתים קרובות לנטרל את הקונפליקט. אני זוכר את אחד המתמחים שלי, הבוס של מלון, שלא הבין מדוע שתיים מנשות הניקיון שלה בילו את זמנן במאבק, עד שאור ה"נקמה האפשרית "זורחת עליה. התשובה. אחד מהם, לפני זמן רב - ובפרט לפני השתלטות הבוס החדש על המלון - "גינה" חבר של השני על הפסקת עבודה שקרית. זיהוי הסיבה איפשר במקרה זה ליישר את השיא, ובמקביל לפטור את המנהל הזה שתהה מה היא הייתה יכולה לעשות כדי לא לפתור את הבעיה בין שני משתפי הפעולה שלה!
כי הבנת מקור הסכסוך אינה שאלה אקדמית, אלא עניין של בחירה של דרך הפעולה . אחת הסיבות לכך שמנהלים מתערבים לעתים קרובות מדי, אם בכלל, כדי לפתור סכסוך בין משתפי הפעולה שלהם היא החשש, המוצדק, שהתערבות מביכה תזיק יותר מתועלת. וזה נכון שניסיון ליישב מחלוקת הקשורה ל"מלחמת דת "על ידי מתן קצת יותר משאבים, או להיפך, ניסיון ליישב סכסוך משאבים על ידי קידום סובלנות אינו רק בזבוז זמן, אלא יכול לגרום הסכם שהמנהל יעשה טוב: שני "היריבים" מתפייסים לרגע נגדו.
הכלל השני, אחרי הכל, גם קל לקבוע: לפני התערבות בסכסוך, קח את הזמן להבין מי משלושת מקורות הסכסוך האפשריים הוא הדומיננטי.ומעל לכל, אל תמצא מקלט מאחורי המסך של "סכסוכים בין אנשים", לעתים קרובות עילה לאי התייחסות לתרומת המנהל עצמו ליצירת העימות. מכיוון שמשאבים נדירים, מלחמות דת, אפילו נקמות מסוימות מוצאים לפעמים את המקור הראשוני שלהם בשגיאות ניהול קודמות, שהסכסוך בין שני עובדים יכול להביא לידי ביטוי. במקום לברוח מזה, האם לא יהיה חכם יותר אם להשתמש בו כהזדמנות להשתפר?
"לעולם אל תנהל משא ומתן עם הפחדים שלנו, אך לעולם אל תפחד לנהל משא ומתן"
סוף העימות הוא תמיד משא ומתן. כי בוררות של המנהל לא תסיים את הסכסוך, אלא תדחה אותו. חיוני בשלב זה למיין בין שני סוגי סמכות : זה של מנהל וזה של מתווך.
שני סוגי סמכות
סמכותו של המנהל
ברור שיש לו את מקומו בניהול קונפליקטים: במניעה. מניעת קונפליקטים נשענת על שני סוגים של פעולות משלימות. אלה המורכבים לחסל מקורות אפשריים, מבין שלוש משפחות הסיבות שצוינו לעיל, הן היעילות ביותר, אך לא תמיד הן אפשריות. לאחר מכן זה נשאר להתקין מרתיע, מה שהופך את הדיון בכדי להגיע להסכם ל"רווחי "יותר מאשר לחפש קונפליקטים. ושם, זוהי סמכותו של המנהל, כפי שהוזכר פעמים רבות במאמרים של Manager-go, המגיעה לאינטרנט.
אבל לא משנה כמה תנסה, תמיד יהיו מקרים שבהם פורצים עימותים בין שני משתפי פעולה, מבלי שהאחד או השני יוכרז בבירור "אשם". תפקיד המנהל הוא אם כן, אם יש תפקיד כזה, להיות מתווך, ולכן להקדיש את מאמציו לסייע למשתפי הפעולה שלו בקונפליקט להביא לפתרון של win-win אמיתי.
ייקח יותר מדי זמן לפרט כאן את השלבים של משא ומתן שכזה, המכונה גם באנגלית "משא ומתן עקרוני". עבודותיהם של פישר ואורי יאירו באופן שימושי את מי שרוצה ללכת רחוק יותר. אך נזכור את הכללים הבסיסיים שעל המנהל - המגשר לאכוף: לסרב ללוחמת תעלות; לעבור מעמדות לזיהוי הקריטריונים, של האינטרסים שעל הפרק; להשיג הכרה הדדית ביכולות הקריטריונים של הצד השני; לטפח את החיפוש היצירתי אחר אפשרויות חדשות שיכולות לספק את הקריטריונים, את האינטרסים העומדים על הפרק. ובעיקר תמיד לסרב לחלוטין לתקוף אנשים.
תנוחת המגשר
זוהי גם תנוחת סמכות, ששמה לעצמה למטרה "לאלץ" את בעלי העניין לכבד את כללי המשחק, את שלבי תהליך החיפוש אחר פתרונות משא ומתן. אבל סמכות זו אינה מופעלת באותו אופן כמו מה שמנהל עושה רוב הזמן: לא מדובר בתוצאות, אלא בתהליך; הוא אינו מורכב מהצגת הכיוון, אלא בניקוי הנתיבים האפשריים. הניטרליות המוחלטת של המתווך היא הערובה הטובה ביותר לכך.
החוק השלישי שיעזור למנהלים לנהל טוב יותר את הסכסוך בתוך הצוותים שלהם יכול להצהיר כדלקמן: דע כיצד להשתמש בסמכותך בתבונה. זה של המנהל להניא לפני, זה של המגשר ליציאה מסכסוך מוצהר.ניהול המבוסס על כבוד הוא דרך טובה להקל על יציבה מתווכת זו. כי הצלחתה מבוססת על נייטרליות אמיתית המכבדת את הצדדים, וקשה מאוד לאלתר כאשר חם!
עימותים שטוחים
קונפליקט הוא חלק מהחיים, ובכל זאת הנטייה השכיחה ביותר היא להימנע מכך, לא לדבר על זה. בואו נהפוך את המגמה הזו. חכמה עתיקה מאוד אמרה: " אם אתה רוצה שלום התכונן למלחמה ". אני מציע לחרוג מההסתה הפשוטה להרתעה, ומציע: " אם אתה רוצה שלום, שים קונפליקטים ב- FLAT »
כדי לשטח, במקרה זה, הוא שיטה בת ארבעה שלבים : P למניעה, L לגבול, A לקבלה ו- T לנצל את היתרון. מאמר זה קצר מכדי לפרט את כל ארבע הפעמים הללו. אך שלושת הכללים המפורטים לעיל הם חלק ממנה.
כך, הבהיר, קונפליקטים מאבדים את אופיים ההרסני כדי להפוך (מחדש) למה שאמר דיואי, " חשבתי לעוף קרציות ". ולהיות בחברה הזדמנות מצוינת להתקדם לקראת עימות פורה של רעיונות ולקראת ניהול משופר.
התרומות שלו על מנהל GO!
