שינוי הוא הדבר הטבעי ביותר, זוהי הגדרת החיים. שינוי יכול ללבוש צורות רבות ולהעריך אותו בדרכים שונות; זו עשויה להיות אבולוציה או מהפכה, המשכיות או קרע, תקווה או התפכחות.
"הכל עובר ושום דבר לא יציב" הביא הרקליטוס באפלטון, קראטילוס, 401d5
זוהי אפוא שאלה להעריך אותה הן בצורתה והן במהותה, אך גם ובעיקר בתפיסה שלה, כי יותר מאשר מטרה בפני עצמה, שינוי הוא אכן אמצעי.
כמעט 85% מהפרויקטים נכשלים, על פי ה- Harvard Business Review, מכיוון שהם אינם מבינים את הממד האנושי הדרוש להצלחתם.
הבנת חשיבותו של הגורם האנושי וניהולו בתוכנית טרנספורמציה חיונית להבטחת הצלחת השינוי, כלומר יעילותו ויעילותו: שכל המשתתפים יהפכו לשחקנים בדינמיקה חיובית.
תפיסת השינוי
מנקודת מבט אובייקטיבית, שינוי הוא המעבר ממצב א 'למצב ב'.
נניח כי בעד ונגד הצורך והאפשרות נחקרו, מתוכננים ומאורגנים ולא רק שהפרויקט ריאלי ובר קיימא, אלא הוא נדרש על ידי הנסיבות. לא נעסוק כאן בסוגיית הניתוח, הביקורת, הניהול וניסוח השינוי, במילים אחרות מדוע וכיצד השינוי. השאלה הראשונה שיש לשאול היא נאותות השינוי לתפיסתו.
הדימוי האובייקטיבי של השינוי אינו בהכרח עולה בקנה אחד עם הדימוי הקוגניטיבי שלו.
לדוגמה, תפיסת המצב ההתחלתי A עשויה להיות מוערכת פחות ממחשבה וחשיבה ביקורתית יותר ממה שהיא אובייקטיבית. נקודת המוצא של השינוי תתפס כ- A ', כשם שמצב המטרה B עשוי להיות מוערך קוגניטיבית כ- B', כך שהשינוי A - B נחווה כ- 'B' עם מאמץ התרשמות שאינו תואם את זה. מתוכנן.
אם הפרויקט דורש עבודה בתוך הפרדיגמה A - B, על ההנהלה לקחת בחשבון את A - B '.
אין ספק שא '- ב' הוא סובייקטיבי בלבד, אך דווקא משום שהוא קוגניטיבי הוא מעניין אותנו כאן: הוא בדיוק הגורם האנושי ודרכו להגות את העולם . עיצוב זה הוא לא בהכרח תואם את המצב האובייקטיבי של העולם , נטולת אמונות ורגשות. וכן יתר על כן, זו הסיבה לכך שרמה זו מושמטת לעתים קרובות בניהול השינויים וזו הסיבה שלעיתים קרובות פרויקטים של טרנספורמציה נכשלים . לא בגלל שהם מחושבים בצורה גרועה, אלא כי הם אינם מופנים לבני אדם: שוכחים את מי שיעשה ויחווה את השינוי.
הכירו את ההשפעה הרגשית של השינוי
הדבר הראשון שצריך לעשות כדי לנהל את השינוי, כלומר לתמוך בו מנקודת מבט אנושית - במובן הזה אני לוקח את הביטוי "ניהול שינוי" - הוא להכיר בכך שלשינוי יכולה להיות השפעה , השפעה, על אנשים. אנשים אינם מתנגדים לשינוי, אלא מפחדים משינוי.
הכרה אין פירושה הצדקה של תגובות, אלא פשוט התחשבות בהן. זה לא קשור להיות נחמד, זה להיות אמפתי. לפעמים הגישה והיציבה הפשוטה הזו, אם הם באים לידי ביטוי באופן שנתפס כאמיתי ופתוח, יכולים להספיק כדי לבנות אמון ולהפחית את הלחץ של תפיסת השינוי. לדוגמה, על ידי הקשבה לאנשים מדברים בחופשיות על השינוי ועל מה שהם מרגישים לגביו. סובב את השולחן, הקשיב, אל תשפוט, זה לא יותר מסובך מזה. ארגן רגעי ביטוי כאלה ותראה את ההבדל שהוא עושה.
שקול את הממד הקולקטיבי והחברתי של השינוי
זה גם חשוב ל להתייחס לשינוי בכללותו : להתחשב באנשים במערכות היחסים שלהם ולא רק בנפרד. שינוי בהגדרה גורם לשינוי מערכות יחסים: חלקם יכולים ללכת לאיבוד, אחרים יכולים להשיג או לשנות את כמויותיהם או תכונותיהם. ברמה האנושית, יש להתחשב בצוות ובקשרים חברתיים ולא רק בהשפעות הפסיכולוגיות האינדיבידואליות. יותר מאשר עקומת השינוי, גישות השינוי התרבותי של החברה מועילות כאן.
אין להכחיש את ההשפעה האינדיבידואלית של השינוי, אלא להבין שהשינויים המלחיצים ביותר הם טרנספורמציות תרבותיות : אובדן מעמד חברתי, למשל. תארו לעצמכם שאתם רוצים להפוך את העסק הרב-שכבתי ההיררכי שלכם למודל משוחרר עם שכבות מינימליות. גם אם כולם יכולים להודות ולקבל את העניין והיעילות של הארגון החדש, אחת הנקודות הבולטות בפרויקט תהיה תמיכת האגו של המנהלים אשר מסתכנים להתרשם מאבד כוח וכוח. גם אם זה לא המצב, הרושם מספיק כדי ליצור תחושה, טינה, תסכול ולכן התנתקות שעלולה להוביל לחבלה, מרד או התפטרות.
השתייכות לקבוצה היא צפוי על ידי חבריה, על פי ריי בירדוויסל. דימוי חברתי, מקום בין ועם אחרים הוא חשוב ביותר. הפחד הלגיטימי הקשור לשינוי הוא המקום האינדיבידואלי והאיזון החברתי המתקבל מכך. אם אתה מבנה מחדש משרדים, הדאגה העיקרית לא תהיה הרלוונטיות או התפוקה, אבל איפה המשרד שלי עכשיו?
התחשבות בתמיכה בשינוי ברמה הקולקטיבית פירושה הבנה שצוותים הם חממה של רגשות, אם אלה שליליים הם מחזקים את הפחד ואת ההתנגדות לשינוי, אם אלה חיוביים הם כרוכים ועוסקים בדינמיקה בונה.
מעורבים לעסוק
הפתרון הטוב ביותר לעסוק בשינוי הוא לא לגרום למי שחווה אותו להרגיש שהוא עובר אותו, אלא שהם להיפך, השחקנים שלו.
בסיפור התצורה מחדש של המשרד, הניחו מסגרת המאפשרת להגיע ליעד היעד, ובתוך מסגרת זו, השאירו את היוזמה לאלה שיעבדו שם: הם מתיישבים היכן שהם רוצים וכי הם מקימים את המשרד בידיהם. אוהב, במסגרת הנתונה. בדוגמה של השינוי הארגוני של החברה, האם המנהלים יפתחו קריינות, הם יהפכו בעצמם לשגרירי השינוי למרות שהם המושפעים ביותר. אם השינוי בא מבפנים, אז הוא גדל, הוא גדל, כמו צמח. אם ייכפה שינוי וההטמעה לא מובטחת על ידי מי שחווה אותו, אז הם עוברים אותו והם מגנים על עצמם מפני תוקפנות, כדי לדחות אותו. לא רק שההשתלה לא לוקחת, אלא שבנוסף היא שברה דינמיקה ושברה ביטחון כך שכבר אי אפשר לחזור אחורה, לעצור את הפרויקט ולקוות לחזור למצב הקודם. מי שחווה שינוי חייב להיות השחקנים שיטמיעו אותו.
מעורבות המשתתפים בהיותם סוכני שינוי היא להבין שהשינוי נוגע להם, זה להעמיד אותם כמחברים של ההיסטוריה שלהם, זה לקחת בחשבון שללא הגורם האנושי, הפרויקט יישאר על הנייר ולעולם לא יהיה יעיל, זה אומר להפוך אותם לאחראיים, לתת להם את החשיבות המגיעה להם.
לסיכום
הצלחת פרויקט, הכרוך בהכרח בשינוי - יצירת ערך שעדיין אין לנו, למשל - כרוכה בארגון ותכנון, אלא גם ובעיקר תמיכה ופיתוח של הגורם האנושי. בפרפראזה על ההגדרה של יוצר סרטים שניתנה על ידי סידני לומט, אנו יכולים לומר זאת תפקיד הרכז / המנהל / מנהל הפרויקט הוא לוודא שכולם מבצעים את אותו הפרויקט. ההצלחה והביצועים תלויים בכך.
ניהול השינוי מסתכם בהבטחת התנאים ההכרחיים והמספקים לכך שהמשתתפים יהפכו לסוכני שינוי, תוך התחשבות בתפיסתם את השינוי, רגשותיהם, הדינמיקה הקולקטיבית והחברתית וכן התקשורת והמשמעות שהם נותנים לשינוי. פּרוֹיֶקט. פעולות פשוטות והגיוניות אלה הן אלה שמאפשרות ל -15% מהפרויקטים להצליח.
למה לא לנסות ?
