רוברט בלייק - דוקטור לפסיכולוגיה ומשפטים - וג'יין מוטון - גם היא דוקטור לפסיכולוגיה, שניהם תיאורטיקנים בניהול, עבדו יחד בשנות ה -60 וה -70 באוניברסיטת טקסס וניסחו את "הרשת הניהולית".
רשת ניהולית זו מגדירה מודלים שונים של מנהיגות התנהגותית על פי 2 קריטריונים: דאגה לרווחיות מצד אחד ומצד שני, עניין בגורם האנושי .
5 סוגי ניהול עיקריים, הניתנים לזיהוי ולמיפוי, מתאפיינים אפוא באמצעות מטריצה זו.
רשת בלייק ומוטון - עקרון
מטריצה ניהולית זו סובבת סביב 2 צירים:
- על ציר ה- x: עניין הניהול בייצור (תוצאות, רווחיות, השגת מטרות),
- בפקודות: תשומת לב המנהל לאדם (רווחה, יחסים בין אישיים, צרכי עובדים).
בלייק ומוטון חתכו את הרשת שלהם פנימה 9 ערכים לכל ציר . התוצאה של ניתוח זה היא פיתוח של 5 סגנונות ניהול בולטים על פי מידת הדאגה של המנהל מהתוצאות יחד עם מידת תשומת הלב שלו לגורם האנושי. הנתון הראשון נותן את הערך למידת ההתמצאות של "ייצור" - אבסיסה, השנייה לאדם -מוסמך.
5 סגנונות הניהול העיקריים בפירוט
(1,1) "שיהיה"
סגנון ניהול המאופיין ב- ניהול רופף . פרופיל מנהל זה נמנע מכל סיטואציה קשה (קונפליקטים, עימותים וכו ') ואינו נוקט עמדה בנושאים עליהם הוא אחראי. סוג זה של מנהל דואג מעט מאוד, בין אם זה נובע מהתוצאות המתקבלות או אפילו מרווחת הצוות שלו. הוא תומך במינימום מאמץ. אפשר לומר שהוא עושה את המינימום רק כדי לשמור על עבודתו.
האפקטים : חוסר תפקוד כרוני בארגון והתמודדות קבועה של עובדים.
(1.9) "חברתי"
סוג ניהול לפעמים מתואר כפטרניסטי, משתתף או אפילו "קאנטרי קלאב" - "מחנה בילוי" - לחברינו מעבר לאוקיינוס האטלנטי. העובדים עומדים במרכז החששות של מנהלים מסוג זה. מקשיבים להם, מפונקים. המנהל מפתח מערכות יחסים איכותיות עם הצוות שלו, מבלי לדאוג בהכרח מהיעדים שהוצבו.
עם זאת, האם סוג זה של ניהול מתמקד באמת בצוות וברווחתו, בהתפתחותו של כל אחד או יותר נכון ברצון של מנהל להעריך את עובדיו?
ההשפעות של ניהול חברתי : אווירת עבודה טובה, אך הייצור בירידה, משוב בונה לעיתים קרובות נעדר.
(5.5) "ביניים"
סגנון הניהול הזה הוא נקרא גם פוליטיקה . הוא מייצג את הדרך של האיזון בין התמצאות כלפי האדם (תוך התחשבות בצרכים) לבין התוצאות. המנהל המאמץ אופן ניהול הנקרא "ביניים" הוא איש הפשרה: פרודוקטיביות, כמובן, אך לא בכל מחיר, במיוחד בכל הקשור להתפתחות האנשים בצוות שלו.
ההשלכות של ניהול הביניים : על ידי רצון ליישב הכל, התוצאות נשארות ממוצעות מאוד והצוות רחוק מהביצועים האופטימליים שלו.
(9,1) "התמקד במשימה"
סגנון סמכותי הנגרם על ידי הפחד הקרביים מכישלון המנהל מתמקדת בייצור לרעת בני אדם. המנהל המאמץ יציבה זו משתמש בשיתופי הפעולה שלו כמשכונים שהוא מציב בחוכמה על מנת להשיג את המטרות שנקבעו. לשם כך הוא משתמש במצבר של כלים כדי לשלוט בכפופים שלו שצריכים לציית בלי להטיל ספק.
האפקטים : ביצועים לטווח קצר, אך דמוטיבציה של הצוות (שאינו עושה דבר אלא לציית לפקודות מבלי שיוכל להציע דבר).
(9.9) "אינטגרטור"
הנה אנחנו מייעל את משאבי האנוש להשגת יעדים משותפים. הרעיון של צוות חשוב. המנהל נוקט עמדה דמוקרטית. הוא אדם פתוח, כריזמטי ולעיתים מעורר השראה. המעורבות וההשתתפות של כולם היא מירבית. מודיעין קולקטיבי מועמד לשירות הארגון.
יתרונות : אוריינטציה מעורבת עובדים, מה שמוביל לביצועים גבוהים, ניהול טוב יותר של קונפליקטים ותקופות של מתח וכן החלטות טובות יותר. מודל שאליו כל מנהל צריך לשאוף באופן אידיאלי, גם אם סגנון ניהול זה נותר קשה יחסית ליישום בהיקפים גדולים.
יישומי המטריצה
ניתן להשתמש ברשת Blake ו- Mouton למגוון מטרות:
- תמיכה להתאים את שיטת הניהול שלה על פי הציפיות וההקשר, תוך שמירה על מרחק מסוים כדי לא ליפול למלכודת של כמעט 9.9 שיטתי בהערכה עצמית.
- ניתוח ניהולי ואימון : נקודת מבט חיצונית מאפשרת ניתוח מפורט יותר של אופן המנהיגות השולט של מנהל מסוים ובכך לבצע תיקונים עדינים יותר במצב הניהול של האחרון.
היתרונות והגבולות של מטריצה ניהולית זו
יתרונות רשת הניהול הדו מימדית
מטריצה זו מאפשרת להגדיר את קווי המתאר הרחבים של סוגי המנהיגות השונים ולכל המנהלים להיות מודעים לסגנון הניהול הדומיננטי שלהם.
יתר על כן, זהו כלי מעניין עבור המנהל שיכול בעזרת רשת זו ובכל אובייקטיביות להתאים ו / או לתקן את סגנון הניהול שלו.
גבולות רשת בלייק ומוטון
סגנון הניהול אינו מוגבל למטרות ולאנושות. גם אם רשת זו משקפת פחות או יותר את אישיותו של המנהל, היא אינה מוגבלת לשני המרכיבים הללו בלבד. כישורי המנהל, במיוחד המיומנויות הרכות שהוא מפגין - הם כל האלמנטים שיש לקחת בחשבון. יש לקחת בחשבון גם את ההקשר ואת המצב הקיים.
למנהיגים מסוימים יש לפעמים כמה סוגי ניהול שאיתם הם מלהטטים בהתאם לשאיפתם.
בנוסף, חוסר אובייקטיביות של המנהל יכול לעוות לעיתים את הניתוח. ואכן, מה שהאחרון תופס לגבי סגנון הניהול שלו עשוי להיתפס אחרת לגמרי על ידי משתפי הפעולה שלו.
