
כמובן שתגיד לי!
בהקשר משתנה וקשה, כל חברה חייבת לשמור על המיטב. אם רק ניקח את עלות הגיוס ואת הזמן לפתח כישורים, אנו אומרים לעצמנו שיש לנו כל אינטרס לזהות את העובדים הפוטנציאליים שלנו על מנת לפנק אותם.
מהר מאוד עולה אז השאלה כיצד להעריך פוטנציאלים גבוהים ועם אילו קריטריונים. ומעבר לזהות אותם כדי לשמר אותם, מה אני אעשה עם הקהילה הזו לאחר שזוהה? מה אני מציע להם? שלא לדבר על ההתנגדות שיש לנהל, כגון: האם איננו מסתכנים ביצירת קהילת אליטות? ומה אם העובדים הפוטנציאליים הגבוהים האלה "לוקחים את המלון"? ואיך מתמודדים עם כל אלה שאינם מזוהים כפוטנציאלים גבוהים?
זיהוי פוטנציאל גבוה: משימה קשה
מהר מאוד עולה השאלה לגבי ההומוגניות של ההערכות וחלק הסובייקטיביות. כדי להתמודד עם זה, על החברה לפעול במקביל לשתי גישות:
- הראשון הוא שיהיה קריטריונים להגדרת הפוטנציאל, קריטריונים, שגם אם הם לעולם לא יהיו אובייקטיביים לחלוטין, מספקים את המסגרת. מה שנקרא "פוטנציאל" אינו נתון מולד ו / או סטטי; הפוטנציאל נמצא בצומת דרכי יכולות מנהיגות, גמישות ושאיפה. הטעות הנפוצה ביותר היא לבחור באופן שיטתי כל עובד בעל ביצועים גבוהים כ"פוטנציאל "או להאמין כי די בשליטה מצוינת במספר כישורים מסוימים. בעולם של היום בו דחוף להיות מסתגל, גמיש ומגיב, השאלה היא לא האם יש לנו את הכישורים הנדרשים, אלא האם יש לנו את הכישורים לרכוש חדשים. שם טמון הפוטנציאל שלנו! פוטנציאל גבוה הוא אפוא אדם המפגין כישורי מנהיגות, גמיש (שואל את עצמו, הוא "מועיל" עם חברי הצוות שלו, מבקש ללמוד) ובעל אמביציה. היא אדם שרוצה לצמוח בחברה בה היא עובדת, ולכן מגלה מחויבות מסוימת. פוטנציאל גבוה הוא גם אדם שמבצע ביצועים או עולה עליו. זהו תנאי מוקדם.
- הגישה השנייה היא ארגון פגישות "כיול" בכל רמות החברה ועם גישה מלמטה למעלה. מדובר בפגישות שאורגן על ידי כל מנהל מנהלים עם המנהלים המקומיים שלו על מנת להשוות נקודות מבט. מעניין בשתי דרכים: מפגשים אלה מאפשרים לוודא שלחברינו יש אותו חזון כמו שלנו או אם הוא שונה מהבנת הסיבה. כמו כן, על ידי התמקדות בפוטנציאלים הגבוהים שלנו, מפגשים אלה מאפשרים לאסוף את כל רעיונות הקבוצה לתמיכה בפיתוח ובקריירה המקצועית של הפוטנציאלים הגבוהים של החברה. שפע של מידע, אם הוא מבוסס על עובדות קונקרטיות!
המחויבות והמעורבות של החברה כולה
הדובדבן שבקצפת עבור הפוטנציאלים הגבוהים המזוהים שלנו הוא שהם נהנים הן מהחזון של המנהל שלהם והן של חבריהם. דרך אגב! האם עלינו לתקשר עם הפוטנציאלים הגבוהים שלנו? כן ושוב כן, בתנאי אחד: לוודא שכל החברה עוסקת בתהליך זה של זיהוי וניהול פוטנציאלים גבוהים. לאחר ההכרזה, העובד יצפה, ומה שיכול להיות רגיל יותר, לקבל יחס מיוחד מהחברה שלהם. וזה לא באחריות משאבי אנוש. זה של המנהל ושל החברה כולה!
לכל אלה שחוששים שצריך "להתמודד עם מלונים", אני אומר להם זאתהערכה כפוטנציאל גבוה אינה סופית, הוא נבדק מדי שנה, לפעמים כל שנתיים. אם ההתנהגות הייתה משתנה, ההערכה הייתה משתנה גם היא. הדבר החשוב למנהלים הוא לבסס נכון את ההערכות על יסודות קונקרטיים וניתנים לצפייה. יש לכך יתרון חשוב שני, היכולת להסביר את הדברים בצורה ברורה לכל אלה שאינם פוטנציאלים. זכור כי לעתים קרובות הם מייצגים 80% מהעובדים! לכן חיוני לתקשר איתם היטב ולהזכיר להם שהם משתפי פעולה חזקים וחשובים עבור החברה.
תמיכה בלתי מותנית מההנהלה
מה לעשות עם הקהילה הזו לאחר שזוהתה? אתה לא בהכרח צריך תקציבים עצומים, אנחנו יכולים להציע דברים פשוטים מאוד: לפגוש את המנכ"ל שלך במעגל קטן לצורך חילופי דברים, לפגוש את חברי ההנהלה, לשתף אותם בפרויקט אסטרטגי, לגרום להם לחשוב על חדשנות, ליצור קהילת חליפין, בצע פיתוח משותף או החלפת שיטות עבודה טובות, פגוש את מנהל משאבי אנוש, מנהל הכישרונות, מצא חונך, מאמן וכו '… לבסוף מה שחשוב הוא לשים לב אליהם. אם במהלך השנה, בזכות הזיהוי הזה, אפשרנו להם להתקדם, להתפתח או פשוט ללמוד, זה זכה!
ואני רוצה להתעקש מאוד על נקודה אחת. עדיף לא לעשות כלום בכלל: אין זיהוי, אין סקירת כישרונות, אין תוכנית, ללא תמיכה ללא תנאי של חברי ההנהלה. אם זיהוי וניהול הפוטנציאלים הוא רק עסק בתחום משאבי אנוש, כדאי שתעשה דבר כלל. ניהול טוב דורש מעורבות אמיתית של כל מנהיגי החברה בפיתוח עובדיהם. אחרת תתקיים הדו -מוטיבציה והדמובליזציה, ולאחר מכן תיכשל כל "תוכנית" שתבוא. אין צורך לומר שכל זה יקר, מאוד מאוד יקר! במישרין ובעקיפין!
לסיכום, זיהוי וניהול קהילה בעלת פוטנציאל גבוה הוא מנוף למחויבות קולקטיבית, דרך לתת משמעות לקבוצת העבודה כל עוד אנו מבטיחים את האובייקטיביות של הקריטריונים וארגון העבודה. סקירת כישרונות לכיול הערכות מנהלים. . ובניגוד למה שחלק יחשבו, זיהוי וניהול פוטנציאלים גבוהים אינו התייחסות מיוחסת לכמה בודדים, על רקע אינדיבידואליזם; זהו כונן משותף לטוב ביותר למשוך את כולם איתם!
על הסופר
לֹא Delphine DOUETTEAU
לאחר 8 שנים בהפצה סלקטיבית, דלפין כיוונה את עצמה מחדש למשאבי אנוש. תחילה במכירה ובתמיכה של מנהלים ומנהלים בכירים, חברות בכל הגדלים, במורטגאט (ניהול, מכירות, ניהול זמן ודיבור בפומבי), ולאחר מכן עם קהל של אנשי מכירות ומנהלי מכירות (75 איש), באופן פנימי בעיבוד נתונים אוטומטי. (גיוס, עלייה למטוס, אימון, הדרכה).
כעת, בלב השינוי של משאבי אנוש ב- ADP, הוא מרכז התמחות המאגד את כל הנושאים הקשורים לכישרון (זיהוי, רכישה, פיתוח ושימור כישרונות).
בקר בפרופיל לינקדאין שלו