להיות "מנהל טוב" או לפחות להיחשב ככזה, בהחלט לא ניתן לכולם. מה שכן כיום, הציפיות, התפקידים וההקשרים הפכו לעמומים ומורכבים יותר בעשורים האחרונים. יסודות הסמכות הניהולית עצמם נשקלו בהדרגה מחדש, הוטלו בספק, וממשיכים להיות, במיוחד בשל התפתחויות חברתיות, ארגוניות, תרבותיות וטכנולוגיות.
וזאת, באופן כללי, מבלי שהמנהלים באמת הבינו זאת וילוו בדינמיקה החדשה והשינויים הללו. על אחת כמה וכמה שכן רעיון הסמכות הטמון בתפקיד המנהל הוא במידה רבה יותר משתמע מאשר מפורש. כתוצאה מכך, קווי המתאר שלה המשיכו להיות מטושטשים יותר ויותר עם הזמן.
כמה ממדים בסמכות
סמכותו של המנהל יכולה למעשה להתבסס על כמה ממדים מסומנים פחות או יותר. האם :
- ממד ה"היררכי ושליטה "שהיה עד כה שולט מתחילת המאה ה -20 והשלך את עמדת הכפיפות של העובדים,
- הממד ה"כריזמטי "והאינדיבידואלי יותר של המנהל,
- המימד הנוגע לכישורים, יכולות וחוויות.
בנוסף, שאלת הסמכות עצמה חורגת מהמנהל. זאת במובן זה שהיא תלויה גם בתרבות החברה, בארגון שלה ובדרכי זרימת המידע שלה, כמו גם בהופעת דרישות חדשות מצד העובדים.
כאשר הדיגיטל עושה מהפכה בסמכות
הדוגמה לניהול ואימות החופשה היא בשלב זה סימפטומטית להתפתחות תפקיד המנהל. אם בעבר המנהל התבקש במיוחד על ידי עובדיו ובאינטראקציות יחסיות בכל הנוגע לתכנון ולתזמון חופשה, כיום בחברות רבות המציאות הפכה שונה מהותית. מכיוון שהארגונים יישמו אפוא בהדרגה זרימות ממוחשבות של בקשות חופש ואימות, כמה מוצאים את עצמם כעת עם תהליכים שבאמצעותם העובדים מבקשים את בקשותיהם ישירות באינטרנט מבלי שיהיו חילופי דברים מיוחדים עם המנהל שלהם? מנהלים, שטבעו גם הם בזרימת הדוא"ל ואז עוברים, בחלקם, ליד בקשות אימות ומוצאים את עצמם נזכרים על ידי משאבי אנוש על כך שלא לחצו בזמן על כפתור "אימות". או גרוע מכך, מוצאים את עצמם מתמודדים עם עובדה מוגמרת של היעדרות עובדיהם, למספר ימי חופש, במקרים של בקשות שנחשבות "מאומתות כברירת מחדל" בהעדר סירובים מפורשים.
ומה לגבי מיקום המנהל, שיצא עם הצוות שלו בארגונים שהפכו למטריצה, ומאפשר לעובדיו להיכנס ישירות יותר לאינטראקציות עם בעלי העניין שלהם. זאת, לא משנה מה עמדותיהם בארגון, בפרט הודות לפיתוח מצבי פרויקטים ואמצעי תקשורת מקלים ושיתופיים יותר ויותר? או מנהלים, שמגיעים בהדרגה למערכות לאינטראקציות ולזיהוי כישורי עובדיהם, ללא תלות בזרימות ההערכה הניהוליות הרגילות? לפיכך, סביר להניח שכמה מנהלים ילמדו יותר על עובדיהם, באמצעות רשתות ומדיה חברתית כגון לינקדאין, ויידאו, טוויטר וכו '. המבוסס על כלי משאבי אנוש הקיימים בחברה שלהם?
אתגרים חדשים למנהלים
לכן, איזו יציבה וגישה לפתח כמנהל בעידן הדיגיטלי? הן בתגובה לציפיות חדשות והן ביחס לשינויים בחוקי המשחק, כאשר בעולם בו המידע הפך לנגיש יותר, מיידי, רוחבי, המנהל פחות ופחות בעמדת "חגורת עליון- הפצה מלמטה למטה. כל כך הרבה מציאות חדשות שמובילות אותו להתמודד עם נושאים חדשים של בידול, ולהתמקד יותר ויותר בגישות ניהוליות אחרות, מאלה עליהן הסתמכה עד אז.
אם כך, בפרספקטיבה זו, מדוע לא פשוט להתחיל כמנהל, על ידי חיבור מחדש למשמעות האטימולוגית מאוד של מושג הסמכות, ולכן לרעיון של "מי שמגדיל", "שגורם לאנשים לצמוח" ?
המנהל הופך לפיכך ל"זרז כישרונות "," משחרר פוטנציאל ויוזמות "," מנחה בין -אישי ", לשירות הפרט והקולקטיב כאחד , ביכולת לפתח שיתוף פעולה, לטפח יצירתיות, להתמודד עם קונפליקטים בין אישיים ולהקל על התנאים למוטיבציה ומחויבות. במילים אחרות, כל כך הרבה רכיבים תורמים במיוחד ללגיטימציה שלה בעידן הנוכחי, בעיני משתפי הפעולה שלה. וכך לפתח סמכות המבוססת על ביטחון וכתוצאה מכך למעשה, באופן טבעי יותר, על יכולות, כישורים והתנהגויות שבמרכזן יחסי האנוש.
בכל מקרה, מנהל המסוגל "להגדיל, לפתח ולהגדיל" את משתפי הפעולה שלו, הצוות שלו, יעורר היום יותר במיוחד את הדבקות וההכרה של משתפי הפעולה שלו, מאשר מנהל שזכה ליציבה של שליטה והתייחסות למעמדו בארגון, ב במקרה של בעיות . יתר על כן, זה בדרך כלל טוב בגלל היעדר סמכות טבעית, לגיטימציה מוכרת, שמנהל סביר יותר להיקלע ל"סמכותיות ", אילוץ" אני המנהל שלך, אני מבקש ממך לעשות את זה, וזה ככה … ". ובמקרה זה, ככל שההחלטה הניהולית פחות מובנת ומקובלת על העובד, כך היא פחות סמכותית, ולכן היא דורשת יישום פעולות מחייבות פחות כדי להפוך אותה ליעילה.
שחרר
עם זאת, העובדה נשארת כי יציאה מתנוחה היררכית אינה מובנת מאליה ביסודה, שכן היא דורשת יכולת להשתחרר ולהתגבר על פחדים מסוימים, אמונות מסוימות הקשורות לתפקיד האדם, תפקידו. כוחו ומיקומו בארגון. במיוחד שאנו חיים גם בעידן קצת "סכיזופרני". זה משלב הן את הרעיון שהמנהל יקבל ויאפשר כישלון באופן רחב יותר, כדי לקדם גישות זריזות וחדשניות יותר בתוך הצוותים שלו, תוך הישארות במסגרת תפעולית הנשלטת על ידי כפיפות, וגורמת לכבוד הלכה למעשה של הכללים ועוצמת העיצום.
כל כך הרבה מציאות הדורשות מהמנהל לפתח יותר ויותר את האינטליגנציה הרגשית שלו, את האומץ הניהולי ואת האינטרס שלו להכיר טוב יותר את העובדים שלו, להבין טוב יותר את הגורמים המניעים שלהם, את הצרכים שלהם, את החוזקות שלהם, את האחריות שלהם. העבודה והפוטנציאלים שלהם. . בעוד הוא עובד יותר ויותר להתעלם מהאגו שלו, הוא צריך להיפתח באופן נרחב יותר לרעיונות של חברי הצוות שלו, לקבל את העליות באוטונומיה ובמקצבים האישיים שלהם, ולשלב את הרעיון שיש להם את השאיפה הניהולית לפיתוח עובדיה, זו ההזדמנות לפנות זמן, העשוי להעדיף את הפיתוח שלה ואת האבולוציה שלה.
בסופו של דבר, לא הרבה סמכות כיום במובן ה"היררכי "היא שהופכת את המנהל, לעומת זאת איכות הניהול שלו היא" סמכותית ", והיא הבסיס להכרה שניתן להשיג. יש משתפי פעולה. ובזה, ככל שמתפתחים אינטראקציות דיגיטליות יותר, כך הוא הופך למכריע יותר כמנהל להיות בקשר אמיתי עם עובדיו ולהתמקד באינטראקציות אנושיות יקרות ערך.
