אתגרי הפיצוי להגברת המוטיבציה
משאבי האנוש של החברה הם הנכס העיקרי שלה: עובדים בעלי מוטיבציה יכולים להגדיל באופן משמעותי את התפוקה, המוטיבציה והביצועים קשורים קשר הדוק. למרות שזה לא המנוף היחיד למוטיבציה מקצועית, הפיצוי הוא אחד הכלים היעילים לעידוד עובדים.
- בעת גיוס: לתפקידים דומים, יש סיכוי טוב שהשכר ישפיע על החלטת המועמד. כדי למשוך כישרונות, על המנהיג העסקי לא רק להציע פיצוי אטרקטיבי, אלא גם סיכויי שכר.
- במהלך חוזה העבודה: עליות עוזרות להפחית את המחזור ולשמור על הכישרונות הטובים ביותר בחברה. האינטרס של המעסיק הוא לקבוע מדיניות תגמול מתאימה לבניית נאמנות.
תגמול מניע בארבע רמות:
פירמידת הצרכים כהגדרתה בתורת המוטיבציה של מאסלו ממחישה את האינטרסים במתן פיצוי מניע.
- השכר מאפשר לענות על "צרכים פיזיולוגיים": שכר מספיק מאפשר לעובד לא לדאוג למשלם שכר הדירה שלו. משוחרר מסוגי מזון, הוא ממוקד לחלוטין בעבודתו.
- בטיחות היא גם מניע: העובד בחוזה קבוע שמקבל משכורת קבועה מציע לעצמו יציבות ויכול לשקול פרויקטים (הלוואה בנקאית למימון רכישת נדל"ן, למשל). לכן יש חשיבות מרכזית לסכום החלק הקבוע.
- ניתן לספק את הצורך להשתייך על ידי רכיבי תגמול נוספים כגון תוכנית חיסכון לעובדים: באמצעות חלוקת רווחים או השתתפות, העובד מעורב ביתר שאת בצמיחת החברה במידה והמעסיק יצר תחושת שייכות חזקה.
- בראש מדרג הצרכים, הכרה בעבודה: מדובר בהצעת שכר הוגן עבור עבודתו לעובד, קידום המוטיבציה הפנימית שלו (הביטחון העצמי שלו גובר) והחיצוניות (הוא יכול להיעזר בשכר שלו ביחסי האנוש שלו בחברה). ההכרה כרוכה במתן הטבות אישיות.
האיזון הנכון בין משתנה לחלק קבוע
המדיניות הניהולית שנקבעה על ידי HRD חייבת להוות בין פיצוי משתנה לקבוע. ביסוס ההבחנה בין חלק משתנה ופרטי משתנה הוא גם אחד הגורמים המניעים, בתנאי שימצא האיזון הנכון.
- הטבות אישיות עוזרות לטפח מוטיבציה אישית. עמלות, במיוחד, מהוות גורם מניע עבור העובד, אותו יבצע המעסיק בעת קביעת יעדים דחופים ועיקריים להגדלת התחרותיות של החברה. שימו לב, יש להקצות את החלק האינדיבידואלי במסגרת מגבלה מסוימת, כדי לא לגרום למוטיבציה של עובדים שאין להם גישה אליה. חשוב לשמור על ההגינות, כדי לא ליצור תסכול …
- מתן בונוסים ובונוסים קולקטיביים מחזק את המוטיבציה של הצוות. עם זאת, היזהר בקביעת הכללים להקצאת פיצוי משתנה זה: אם התנאים להשגתו גמישים מדי, למשל, העובדים נוטים לקחת חלק זה כמובן מאליו, וזה כבר אינו מקור המוטיבציה.
- עלייה עם ותק מהווה גורם מניע. עובדים יכולים לסמוך על סיכויי צמיחה משכורת קבועה צפויים, טיעון חזק שיניע אותם תמיד לעשות את עבודתם היטב ולשמור על עבודתם. הקפד לחשב את הסכומים בצורה נכונה כחלק מתחזית לטווח הבינוני. על החברה לשמור על משאבים מספיקים כדי שתוכל להקים תגמול משתנה בכל הנוגע להנעת שחקנים בשעת חירום למטרה מסוימת.
שימו לב ליחס הקבוע / משתנה. האם אתה מעוניין בעובדי "צייד ראשים" או בעוסקים בנושא שביעות רצון של לקוח ? איזון קשה למצוא. העובדה נותרה שמערכות בונוס מאפשרות ניהול מדויק. קל להניע עובדים למטרות ספציפיות.
מוטיבציה בעבודה: פיצוי כבר לא מספיק
רווחת העבודה, אך גם האיזון הנכון בין החיים המקצועיים לחיים הפרטיים, נמצאים כעת בראש החששות - ובפרט מאז הגעתו לשוק של דור ה- Y. בעוד שהתגמול נותר ויכוח כבד משקל, ד ' יש לקחת בחשבון אלמנטים להנעת העובדים שלך:
- צור סביבת עבודה נעימה, לשיפור איכות החיים בעבודה. זה דורש התקנה של ציוד מתאים, בפרט.
- שמרו על רוח הצוות והתרבות הארגונית, לאווירת עבודה טובה יותר. תקשורת חיונית לשם כך.
- תן מספיק מקום להתפתחות האישית של העובדים שלך. עבודת טלפון, למשל, היא אמצעי שיש לקחת בחשבון.
- העצמה והעצמת העובדים שלך: מעורבות הצוות שלך מגבירה את העניין בעבודה.
פיצוי נדיב אינו בהכרח אומר מעורבות לאורך זמן. זוהי מלכודת שיש להימנע ממנה, לפחות קלות לכאורה שאינה מניבה בהכרח את האפקטים הרצויים. ליעילות מיטבית, ניתן להשתמש בידית זו בצורה חכמה ו הוא חלק ממדיניות פיצויים עולמית .
