4 מפתחות לניהול קונפליקטים בעסקים

הייתה תקופה, שנאה על ידי חלק ועל אחרים שהתחרטה עליה, כאשר הסכסוכים בין העובדים ניתנו את הניצן על ידי המנהל.

האחרון יכול לומר: "זה מספיק! האם אתה מסכים או שאקבל את ההחלטה הנכונה בעצמי! הוא יכול אפילו להוסיף שיעור מוסרי כמו, "אתם מבוגרים, קדימה, אל תתנהגו כמו ילדים בחצר בית הספר. עבודה רצינית מניחה הבנה טובה בין כולם! "

כיום, בעוד שהמשאלות והנאומים הם שיתוף פעולה, מטריצה ​​ומבנים תחרותיים מולידים קונפליקטים בין-אישיים שלמנהלים קשה להם לבורר, ללא גישה מיידית לכל העובדות והתוצאות שיוצרות אותן. ערעור מוסרי אינו יעיל, ומשתפי פעולה במדיה החברתית נוטים להחליף טיעונים רציונאליים בהתעללות ובקריאת שמות. אם המנהל מעים עין מהקונפליקטים הללו, הם מתדרדרים להסלמות סימטריות.

איך מתחיל טיפוס סימטרי?

שקול דוגמה פשוטה לכאורה. שני עובדים בפרויקט עדיפות מתמודדים עם בעיה בתהליך הגמר אשר מסוכנת להתפוצץ המועדים. נקרא להם ז'יל ולוק. אני כותב את אבני הבניין של טיפוס מודגש.

  • ז'יל : « אני אומר לך , שכדי לפתור את הבעיה, זה הכרחי השתמש בשיטת X ".
  • לוק : « אתה משוגע , זוהי שיטת Y שהיא הכי טוב . »
  • ז'יל : « אני צודק , יתר על כן, פשוט עברתי קורס לפתרון בעיות, למרות שלא עשית זאת . »
  • לוק : "זו לא התמחות שתעשה זאת להפוך אותך לחכם יותר ! »
  • ז'יל : « בכל מקרה , אתה המומחה לשגיאות אבחון. "
  • לוק : « ואת , כולם בצוות חושבים כך אתה עקשן . »

נתתי לך לנחש את הדברים הבאים….
ובזמן הזה האנרגיה של שני הגיבורים מתמקדת בסכסוך, ולא בפתרון הבעיה.

ארבע השלבים של הסלמה סימטרית

קונפליקט בהקשר מקצועי מתרחש לרוב במקרי חירום, ערפול ותפקוד לקוי. לאחר מכן רגשות גוברים על השתקפות. ארבעת השלבים של הסלמה הם מהפחות רציניים לרציניים ביותר:

  1. 1. אחד או יותר הבדלים בתפיסה של העובדות המופללות .
  2. 2. כמה הבדלים בין שיטות ודרכי עשייה . בשיטות תקיפה, הגיבורים מאתגרים זה את זה את החוויות והלמידות הקודמות של זה. המילים: זה הכרחי, זה ברור, עדיף אם כן, ציינו את הדרג השני הזה.
  3. 3. התקנות מסגרת האשמה המתייחסת לעבר האמיתי או המוגזם . כל אחד מאשים את השני במה שעשו או לא עשו בעבר. הביטויים האופייניים למסגרת האשמה הם: היית צריך, צריך היה, תמיד טעית, עדיף היה אם היית זהיר יותר, זה תמיד קורה לך …
  4. 4. אם תהליך גיהנום זה נסחף, אנו מגיעים התקפות על ערכים . עלבונות, התקפות אישיות וקריאת שמות ירדו גשם. לפעמים המילים מרחיקות לכת, וכתוצאה מכך מריבה. קשה לחזור אחורה אם אחד או יותר מהשחקנים מרגישים מושפלים.

הסלמה היא כמעט תהליך אוטומטי וחשוב להתערב בהקדם האפשרי, כי בעניין זה הזמן לא עוזר לעניינים.

המפתחות לניהול קונפליקטים: איטיות, בהירות, חוק וקשר

השיטות והכלים עליהם אדון להלן נחוצים, אך אינם מספיקים להתמודד עם הסלמות סותרות אלה. מעל הכל, עליך להתיישב במצב נפשי מתאים.

ראשית כל, קונפליקט הוא סוג של מצב חירום ולהתמודד עם נחשול רגשות ותשוקות זה, להיכנס למצב איטי . האט את הנשימה, המחוות, הזרימה וקצב הקול שלך מ"רגילים ". האיטיות הזו נותנת לך כוח. אם העובדים שלך מרגישים מוטרדים הם מתפתים לנצל זאת.

ההצלחות שלך הוא לזהות איזו רמת הסלמה מודאגת כאשר אתה מתערב. לדוגמה:

  • אם הקונפליקט מתייחס להבדלים בתפיסה של העובדות, אתה מתערב באומרו: "נחזור לעובדות. "
  • אם מדובר בשיטות, הזכיר לגיבורים את המטרה המשותפת: "המטרה שלנו היא לבצע את הפרויקט בזמן. "
  • אם מסגרת האשמה נכנסת, נווט את הדיון לפתרונות: "אין צורך לעבור על גורמי השורש החמים. אין טעם למצוא תקלה במציאת פתרונות יחד. ננתח יחד אחר כך, קר, את החריגות של העבר. "
  • אם הם תוקפים את אישיותם וערכיהם, אמרו בתקיפות, "עצור!" אני לא רוצה את זה בשירות! ככל שתוכל להתעמת עם הרעיונות ונקודות המבט שלך להתמודד עם בעיה, התקפות אישיות רבות כל כך הן מעבר לתחום המקצועי. "אז קבע פגישה עם כולם כדי לברר את נקודות המחלוקת ולארגן פגישה" כדי לסדר את הרשומה ".

כמנהל אתה מגלם את הכללים והחוקים השולטים בעסק שלך. זכותך להיזכר החוק . למשל, כשהסכסוך מסלים, נוגע לפרטיות, לדעות פוליטיות, דתיות וגזעניות. אתה יכול לומר בתקיפות שהסדנה, המשרד או אתר העבודה אינם טבעות. אם הגיבורים מתמידים בהתעללות ובקריאת שמות למרות ניסיונות התיווך שלך, הרחיק אותם זה מזה ואם זה פוגע ברצינות באיכות, בטיחות ושירות ללקוחות, דון עם מנהל משאבי האנוש באפשרויות העיצומים.

לבסוף, המנהל אמור לקדם שיתוף פעולה בקבוצות פרויקטים ובצוותים, וכתוצאה מכך הוא שוזר ויוצר קישורים. בדרך זו תוכל להפוך את הסכסוך במיומנות לעימות שיתופי. למשל, לפני שההסלמה הסימטרית נכנסת, אתה אומר: "אני מבין שאתה שונה מהשיטות, מה שמרגיע אותי לגבי המעורבות שלך ושאתה רוצה לפתור את הבעיה". טכניקה זו של חידוש חיובי מורכב מהכוונת שני הגיבורים לעבר מטרה משותפת.

ארבעת הפרמטרים של כישרון ניהולי לפתרון סכסוכים בין עובדים: איטיות, בהירות, חוק וקשר מוצגים במאמר זה בזה אחר זה למטרות חינוכיות. למעשה, הם חלים במקביל.

תסמיני קונפליקט

עימות בין חברי צוות הוא לפעמים סימפטום לתפקוד החברה או היחידה. אני מפנה את תשומת ליבך לשלוש התופעות הנפוצות ביותר.

  • הסכסוך בין שני אנשים המבטיח את האיזון של שאר הצוות. "בעוד ששניים אלה נוזפים זה בזה בקול רם ומביעים באנרגטיות את ההבדלים ביניהם, שלנו נראה קטין". במקרה זה, התערב כדי להימנע מהסלמה מבלי להסתבך באופן אישי מדי, שכן השלום בין שני אלה עלול להוליד סכסוך עדין יותר שיש להתמודד איתו בין שניים אחרים.
  • שני מנהיגים בצוות מתנגשים זה בזה, מה שמסמן לך שהם מתאמנים ומספקים את נשקם כדי לתקוף אותך כמנהיג המוסדי המייצג את החוק. במקרה זה, הכינו את עצמכם.
  • בחברה שלך ישנם עימותים בתוך צוות הניהול ובין מחלקות, בין מנהלים … שני העובדים שלך משחזרים רק סצנה רגילה המתייחסת לתפקוד המערכת. במקרה זה, אם התוצאות קיימות, אל תעשה דבר, הקונפליקטים הללו מועילים לחברה. אם התוצאות מתדרדרות או גרועות, הגיע הזמן להתמודד עם חוסר תפקוד זה כצוות ניהולי.

בחברות בדיוק בזמן, כאשר הנטייה היא לרצות לעשות יותר עם פחות, כאשר דרישות הלקוחות גבוהות והתחרות מתגברת, קונפליקטים רבים. המנהל החכם לא נסער יתר על המידה. העובדה הפשוטה של ​​בירור סדרי העדיפויות והנושאים העיקריים של החברה מאפשרת להסתגר בין עימותים בין עובדים לעימותים שיתופיים. קרטל בכל מחיר מייצר קונפורמיזם וחוסר חדשנות בוטה. מצד שני, יש להתמודד עם קונפליקטים המעוררים הסלמות סימטריות מנקודת מבט: “נחזור לעובדות. "

האם אתה רוצה להיות מחבר באתר שלנו ולשתף את הניסיון / מומחיות שלך במג 'שלנו? צור קשר!

wave wave wave wave wave