עד כמה ההערכות האישיות בהובלת צוות יעילות?
כיום הכישורים המבוקשים ביותר בקרב העובדים הם אוטונומיה, אחריות ורוח צוות: כל התכונות הפורחות (או לא) בהתאם לסביבה המקצועית … וכישוריו של המנהל עצמו.
אם התנאים נכונים, הצוות יוכל לגשת לאינטליגנציה הקולקטיבית שלו. אחרת, זה יהיה כל אדם לעצמו והמכונה הקולקטיבית תישאר נתפסת ללא תקנה.
בראיונות הערכה, עמדת המנהל היא אפוא יותר ויותר "רגישה": איך אתה יכול לבקש מוטיבציה משיתוף הפעולה שלך כאשר אתה עצמך אחראי ליצירתו בתוך הצוות? כיצד לדרוש אוטונומיה כאשר, ממש, משתף פעולה אוטונומי אמור בהגדרתו להשתחרר מהכנעה לבוס שלו? איך יוצרים רוח צוות אם כולם מרגישים ששופטים בנפרד ובמקרים מסוימים מוציאים אותם? ראיון ההערכה האינדיבידואלי, שאמור להיות מרחב להנעת כל עובד מחדש, מתגלה כמסובך יותר ויותר עבור המנהל. ואכן, האחרון לא יכול להיות גם שופט וגם צד בעת ובעונה אחת ויכול להוביל אותו, באופן לא מודע, ליצירת צווים סותרים.
יש רק פתרון אחד: לעבור מהערכה פרטנית להערכה קולקטיבית. אך כיצד תוכל להעריך בכנות את הביצועים הקולקטיביים של הצוות שלך, כאשר אתה בעצמך בעל עניין? כיצד תוכל לכלול את עצמך בהערכה זו מבלי לאבד את הסמכות וההערכה העצמית שלך?
צור סביבה מאפשרת
הערכה קולקטיבית מוצלחת דורשת תנאים מסוימים.
ראשית כל, יש להרחיב את היקף ההערכה לכל הצוות ולמנהלו. בדיוק כמו הראיון האינדיבידואלי, המנהל יקים זמני הערכה קולקטיביים מוגדרים היטב על ידי כינוס עובדיו. שם, כל אחד צריך להיות מסוגל להרגיש חופשי לתת את דעתו, כולל הבעת חילוקי הדעות שלו, במרחב של "עימותים", או אפילו "סכסוכים" בונים. זה לא כל כך פשוט: ויכוחים "קונפליקטואליים" מסתכנים בהפיכתם לאלימות (מניפולציה, זלזול, בורות, דחייה, אשמה … ר 'טיפול חברתי) אם לא נדאג ליצור מסגרת ספציפית לפני כן. התורמים לחקירה עצמית. תוך התחשבות ברגשותיו ובצרכיו של כל אדם. לכן יהיה צורך במנהל לרכוש את היציבה והגישה של עבודה כזו, המתבססות מעל הכל על הביטחון העצמי והענווה שלהם.
המנהל יצטרך להיות מסוגל, במרחב שיצר, לקבל את עצמו נחקר, אפילו מותקף. זאת, תוך יצירת מסגרת בטוחה ומתגמלת מספיק, הכרחית כדי להשרות אמון בצוות שלו. הוא יצטרך להיות מסוגל לשמוע מה יש לשותפיו לומר לו ולהגן על עצמו בדיוק, תוך שהוא יודע להכיר באחריותו שלו, בחוסר השלמות שלו, בגבולותיו, בשולי הטעות ו / או בהתקדמות שלו: במילים אחרות , תהיה צנוע. עליו להיות מסוגל לקבל את עצמו ולהראות את עצמו כפי שהוא, במוטיבציה שלו, בהתלהבות שלו, אבל גם בפגיעות שלו, כסמכות מוכרת, כשירה, אבל גם ניתנת למוגבלות. זה יהיה גם חייב יודעים לזהות ולהעריך את הרשויות והכישורים של עובדיה, תוך קבלה שגם להם יש פגמים ומגבלות.
קבל את הפחדים שלך על מנת שתוכל להשתמש בהם
ניתן לעבוד על מיומנויות בינאישיות כאלה, כמו גם על ידע. כדי להיות צנועים ובטוחים יותר, עלינו לא רק לדעת לזהות את הערך והכישורים שלנו, אלא גם ובעיקר ללמוד להתמודד טוב יותר עם הקשיים שלנו, ממה שאנו באמת מרגישים: ספקותינו, פחדינו, חשדותינו … כל כך הרבה רגשות שעלינו קודם כל להכיר - ו / או ללמוד - לזהות בעצמנו.
לכולנו יש פחדים ממש אמיתיים. לא נכון להאמין כי על ידי גירוש הפחדים שלנו נצא מהקשיים שלנו. להיפך, על ידי למידה לקבל אותם, להסתכל להם בפנים (או אפילו מדוע לא לאהוב אותם), נוכל לתפוס טוב יותר את הסכנות המציבות בפנינו: האם סכנה זו היא ממשית או אכן דמיונית ? האם אני באמת מסתכן בדחייה על ידי כאלה ואחרים, או על ידי הצוות שלי, או שאני לא משחזר באופן לא מודע הדרה שחווה בעבר שלי? האם אני באמת מסתכן בהשפלה, זלזול, קבלת בדיחה?
עלינו גם לגרש את דרישתנו לשלמות שהוטבעה בנו שלא בצדק בעברנו: להיפך מחוסר השלמות שלנו, הכישלונות שלנו, הטעויות המקובלות שלנו (ראה הערכה) שנוכל למצוא את עצמנו טוב יותר, להתחבר ולהיות אינטליגנטים יחד.
בדרך לאינטליגנציה קולקטיבית
הודות לעבודת ההקשבה וההשתקפות בתוך עצמו, יוכל המנהל ליצור טוב יותר וטוב יותר את מרחב האמון המאפשר לחבריו לצוות לבנות יחד על סמך האוטונומיה והאחריות שלהם, ולייצר סולידריות וחברות. היא תאפשר לעובדיה להתעמת זה עם זה בצורה חופשית יותר, אינטליגנטית יותר, כולל עם מנהיגיהם, מבלי לחשוש שיציקו להם או יידחו אותם.
עם המנהל שלהם, לאחר מכן הם יוכלו לשאול זה את זה באמת, לתפוס ולזהות את הצרכים שלהם ואת השיפורים והשינויים הקולקטיביים הדרושים להם (כולל השינויים האינדיבידואליים שלהם), בד בבד עם אלה של הארגון שלהם ושל החברה שלהם.
לפיכך, זו תהיה פחות שאלה של הערכת ביצועים בודדים - שמבחינת זווית זו כבר אינם הגורמים, אלא אכן ההשלכות של הביצועים הקולקטיביים - מאשר של להעריך יחד את מנופי הביצועים הקולקטיביים על ידי הסתכלות בעדיפות על המכשולים שמונעים מהצוות לתפקד יחד בצורה אופטימלית, כולל מכשולים יחסיים.
כמו כן, אם המנהל יצליח ליצור את התנאים לכנות שכזו, חופש דיבור כזה בצוותו, הוא יוכל למנוע את הפחד משיקול הדעת האישי של משתפי הפעולה שלו, לעתים קרובות מדי ממקור מתחים וחסימות. היא תאפשר עבודת חליפין המבוססת על מציאות החוויה של כל אדם, על בסיס צרכיו, סבלו, אותם ניתן לבטא כעת, על ידי מתן אפשרות להערכה קולקטיבית לא רק של הקשיים וההצלחות של הקבוצה אלא גם התנאים של סביבת העבודה שלו: ארגון, פיקוח, שוק, לקוחות, תחרות, ערכים משותפים, תחושת פעילות לאינטרס הכללי וכו '.
כך יהפוך מרחב העימות, של "קונפליקטים בונים" לכוח המניע מאחורי עבודת הצוות. במילים אחרות, של האינטליגנציה הקולקטיבית שלה.
