ההחלטה בסביבה מורכבת ולא בטוחה מגבירה את הסיכון לטעות בשיקול הדעת. המוח שלנו שונא סיכונים. בארגונים, הטיה קוגניטיבית זו יכולה להעדיף פרופילי מנהלים זהירים וקונפורמיים מדי. תרבות קבלת ההחלטות של חברה היא נושא ביצועים, במיוחד אם הצמיחה שלה מבוססת על היכולת שלה לחדשנות.
קבלת החלטות קשה מתמיד. הנורמות החברתיות הקובעות את כללי ההתנהגות שלנו הפכו גמישים יותר, והגדילו את שדה האפשרויות אך גם את זה של ספק ואחריות. היקף המידע התפוצץ כאשר האנושות יצרה יותר מידע בשנתיים האחרונות מאשר בכל ההיסטוריה שלה. הבחירות מבחינת הצריכה גדלו באופן אקספוננציאלי … הנרי פורד, מייסד קבוצת הרכב בעל אותו שם, נהג לומר לפני מלחמת העולם השנייה שתוכל לבחור את צבע המכונית שלך כל עוד היא שחורה. כיום, לאוהב יוגורט יכולה להיות גישה ל -280 הפניות למוצרים … מגזרי פעילות שמחים על חלקים שלמים בשוק שלהם תוך מספר חודשים על ידי שחקנים חדשים מהמשק החדש.
עבור חברות, הגדרת האסטרטגיה שלהן בסביבה המשתנה ללא הרף היא בעלת מורכבות חסרת תקדים.
השפעת קבלת ההחלטות של סלידת הסיכון
מול מורכבות זו, ההתקדמות במדעי המוח עוזרת לנו להבין טוב יותר כיצד המוח שלנו מחליט. הטיות רגשיות או קוגניטיביות רבות משפיעות על ההחלטות שלנו ללא ידיעתנו: סלידה מסיכונים, הפסדים, הערכת יתר של הטבות מיידיות, נטייה לקונפורמיזם, הטיה לאישור, כניעה לדמויות סמכות … סלידת הסיכון מעניינת במיוחד מבחינת ההחלטה. . מטרתו של מנגנון זה היא לקדם את הישרדות המין: אנו צאצאי זהיר ביותר של אבותינו, הפוחזים ביותר לרוב לא חיינו מספיק זמן כדי להעביר את הגנים שלהם.
מכיוון שההחלטה היא לקיחת סיכונים, הטיה זו יכולה לייצר שלושה פרופילים של מקבלי החלטות בחברות:
מקבל ההחלטות נמנע מ: הוא יען מול בעיות כדי לא להחליט כיצד לפתור אותן, נוטה להאציל החלטות קשות לאחרים, אינו נענה לבקשות משתפי הפעולה שלו המבקשים ממנו להחליט … גישה זו יכולה להשתלם. בארגונים בהם נטילת סיכונים מאושרת יותר מאשר המתנה, ההתאמה מוערכת יותר מביצועים.
מקבל ההחלטות בעל השליטה היפר: כדי להפחית את הסיכון לטעויות, הוא מבקש לאסוף את כל המידע הקיים בנושא, את ההמלצות של כל חברות הייעוץ וכו '. הוא יכול גם לבקש לשלוט בכל ההחלטות שהעובדים שלו קיבלו על ידי בקשת אימותן. החלטות מיקרו. סוג זה של מקבל החלטות מסתכן בקבלת ההחלטה הנכונה אך מאוחר מדי (למשל על ידי השקת מוצר טוב אך בפיגור מתחריו) או מניעת כל יוזמה בצוות שלהם.
מקבל ההחלטות האימפולסיבי: כדי להפחית את הלחץ הכרוך בקבלת החלטות, הוא ממהר לפעולה מבלי לקחת את הזמן לאסוף דעות או לקחת צעד אחורה. בסיכון להבין בדרך שהכיוון שננקט אינו הנכון וכי עלינו לחזור אחורה …
לנתב משוב
כדי לצמצם את ההשפעה של הטיית סלידת הסיכון, על חברות ובפרט אלה שהחדשנות היא נושא מרכזי להן לתת לצוות שלהן ערבות ממשית לזכות לטעות - כל עוד היא לא תהיה וולונטרית ולא חוזרת על עצמה. צוותי HRD חייבים להבטיח שהביצועים משתלמים יותר מהקונפורמיות, כי חדשנות מוערכת יותר מעמידה בהליכים. תרבות קבלת ההחלטות של ארגון מועברת בתוכניות ההכשרה למנהלים, בקריטריונים להערכת עובדים, בשיטות חוזרות ונשנות של הרהור על הלקחים שניתן להפיק מניסיוננו (סמינר ניהולי "למד מהטעויות שלנו ומהצלחותינו ”, מפגשי שיתוף פיתוח, משוב לאחר פרויקט, מצגת לקוחות, תהליך תקציב וכו ')
[הערה: מעבר לצו לטובת ביצועים קונפורמיסטיים, יש לפתח נקודה זו: מדוע רופאי HRD הם קונפורמיסטיים? האם הם באמת? מה עליהם לעשות כדי להפסיק להיות? האם יש להם פרופיל ניהולי ספציפי? וכו ' עלינו לפנות לעצמנו במיוחד לאנשי HRD ולאנשי מקצוע בתפקיד משאבי אנוש]
משוב על ניסיון נוהג במגזרים בהם טעויות גורמות לאובדן חיי אדם (צבא, תחבורה אווירית, ניתוחים וכו '). הם מאפשרים ללמוד מניסיונות, לנצל שיטות עבודה טובות, להביע מתיחות במתיחות ביחסים כדי למנוע מהם להידרדר לקונפליקט. אך הם אינם משולבים מספיק בשיטות עסקיות יומיומיות או משולבים בצורה גרועה בכל הנוגע לחיפוש אחר מי להאשים בטעויות או בכתיבת מדריכי שיטות עבודה טובות שיאספו אבק על המדפים. קרול דווק, פסיכולוגית אמריקאית, מאמינה שאחד הקריטריונים המרכזיים לחינוך מוצלח הוא ללמד ילד לראות בטעות הזדמנות להתקדם. מה אם זה היה גם אחד הקריטריונים המרכזיים של תרבות ניהולית בשירות הביצועים הקולקטיביים?
נאדין סקיאקה
מחברת - נדין סקיאקה -
נדין סקיאקה היא דוברת, מגשרת ומאמנת מנהלת.
היא פרסמה את "איך לקחת החלטות טובות *" שפרסם מרבו בפברואר 2016 ומחברת שותפים של "איך להפוך את הרגשות שלנו לבני בריתנו הטובים ביותר" ו- "בחרתי בחינוך חיובי".
אתר האינטרנט שלו: www.mediation-cie.com
* להשיג אצל השותף שלנו אמזון
