משבר אמונה?
בצרפת, 8 מתוך 10 חברות יישמו אותו (הערת CAS * 2011)
85% מהמנהלים רואים בפגישה זו שימושית להשפעתה על העובדים . (סקר Journal du Management **)
והעובדים דורשים, מחויבים להבטיח שתרומתם וכישרונותיהם יוכרו כראוי.
לאחר מכן אפשר היה להאמין פה אחד סביב היתרונות של כלי זה המאפשר להנהלה הכללית לאבד את ביצועי החברה ולהציב יעדים, HRD לקבל החלטות של מדיניות משאבי אנוש ותגמול ולמנהלים להשתתף בפיתוח הכישורים של הצוותים שלה.
ובכל זאת המציאות נראית מעורבת . מצד אחד, בוודאי מינימלי מהחברות, הראיון השנתי לא ייתפס כקישור בין צוותים. גרוע מכך, אפילו בהקשרים מסוימים תהיה לו השפעה הפוכה לייצר תחושת חוסר אמון גדולה.
הסקרים, לאחר שחצו אותם, מפתיעים. אכן, מה עלינו להבין כאשר אנו קוראים זאת:
- - 46% מהעובדים סבורים, לאחר ראיון הערכה, כי ערך התרומה שלהם לעבודה אינו מוכר (הערת ניתוח CAS 2011 *).
- - 30% מראיונות הערכה מובילים לירידה משמעותית בביצועי העובדים (מחקר של פרופ 'קוגלר ודניסי *)
- - עם זאת, 91% מהמנהלים מאמינים, במהלך ראיונות, לעודד ולהראות סימני הכרה (סקר IAE ליון 2010 *)
מייאש מציאות למנהלים, שלמרות עצמם, מגלמים את כל הציפיות והתקוות של העובדים בזמן הראיון. הם יודעים זאת היטב, שכן 58% חוששים מהפחתת מוטיבציה על ידי התייחסות לנקודות השליליות ו -36% נאבקים ליצירת אקלים של אמון (סקר Journal du Management).
התמודדות עם ספקנות: האתגר של מנהל הראיונות
בחברות אלו שבהן, לאט לאט, כולם מאבדים את היתרונות של ראיון הערכה בונה, מנהלים מתפתים לראות את התרגיל הזה כ"כלי HR טהור "מכיוון שהם מרגישים שאין להם מרחב תמרון. מה שנשאר נכון בנקודות מסוימות, כמו למשל …
- הטלת ספק בעיקרון ההערכה על ידי מדענים - פסיכיאטרים וסוציולוגים, כולל כריסטוף דז'ורס המפורסם. מבחינתם, הערכה היא מקור לקשיים תיאורטיים וטכניים שלא נפתרו. למעשה, זהו מקור לסבל. הצעות הנתמכות על ידי CAS *: "עצם העיקרון של הערכת הביצועים האינדיבידואליים יקדם אקלים של תחרות בין עובדים, […] שיכול להגיע עד כדי פגיעה באיזון המנטלי שלהם. […] במיוחד כאשר הוא משמש לציון ולסווג עובדים, עם תפקידים ותנאי עבודה דומים, על ידי מיצובם בסולם ביצועים ".
- השימוש בתמיכות תחזוקה לעיתים מורכבות , עצום עד כדי תמיכה בהוראות שימוש, הדורש הכנה גוזלת זמן והכוס המפחידה (רק 61% מהמנהלים מבלים שם יותר מ -30 דקות (Journal du Management).
- סקירת קריטריונים כמותיים שהוטלו , רבים, שלעתים רחוקות הם פה אחד בטענה שהם לא תמיד מודדים את המציאות של חיי היומיום עדינים יותר ממשוואה מתמטית.
- עמימות לפעמים סביב קריטריונים התנהגותיים מפוקפקים עד להובלת קבוצות גדולות שנתבעו על ידי CHST או נציגי האיגוד. עם למשל: "מראה תשוקה ותשוקה להשגת תוצאות, מפגין חום ואמפתיה במערכות יחסים, פועל באומץ". ה- CAS * מגנה סחפים אלה במקום בו הגבול בין התנהגות ואישיות הוא דק מדי, ולמעשה הופך את הקריטריון לבלתי מתאים בנוסף להיותו מסוכן לבריאות הנפש.
- חוסר שקיפות לגבי השימוש ותפעול התחזוקה s, שהוקיע על ידי ANACT (2012). חוסר ההבנה לגבי תוצאת הראיון מזין שמועות והתפכחות: שמועות על מכסות המסווגות עובדים לפי קטגוריות להגבלת קריירה או עליות, למשל. גם התפכחות "בכל מקרה, אני אף פעם לא מקבל את האימון שאני רוצה, ביקשתי את זה 3 פעמים".
- ההקשר העסקי: הארגון המבני, אירועים עכשוויים, הרגלי תקשורת ואווירה כללית יכולים להיות גורמי לחץ המשפיעים על תפיסת העובד.
כל כך הרבה נקודות חיבור איתן על המנהל להתמודד בראיון, מול עובד מבוקש אך סקפטי או אפילו "על המשמר"; עד כדי כך הוא סבור שהראיון הזה יכול להיראות כמו מסוק ותוצאתו לעוול.
איזו תנוחה אם כן למנהל?
להרגיע את העובד שלך על ידי רצון לשקם את מעלות התחזוקה? הוא יסכן למצות את עצמו …
מבטיחים "הבלתי אפשרי"? "אני אראה מה אני יכול לעשות" ? הוא מסתכן בסיום לא לקבל מהיררכיה משלו או משאבי אנוש, ולהדגיש עוד יותר את האכזבה של העובד.
לוותר לבסוף, על ידי ניהול הראיון "על העיקרון"? לאחר מכן הוא מאשר את הרעיון של העובד שהוא מוערך מעט.
מעשה ניהולי, אפילו לנוכח אי וודאות.
לכן, אם המערכת עצמה, תהליך ראיון ההערכה זוכה לביקורת, אין זה בלתי נמנע עבור המנהל. הוא יכול לעשות איתו משהו מועיל על ידי התמקדות בלתת לעובד את מה שהוא מצפה לו: הכרה, אינדיבידואל לאינדיבידואל.
הכרה, כמובן, בכישרונותיו ובכישוריו, אך גם בהרחבה ממה שהקופסאות לא מודדות באופן כללי: המאמצים שנעשים להשגת מטרה, ה"טריקים "שננקטו כדי לעקוף קושי, הכישלונות שחווים והפקותיהם. ..
לאחר מכן ניגש לתחום המעודן והאינטימי יותר של תפיסתו את העמדה, של תרומתו, על ידי הסכמה לדון עמו בפחדים, ספקות, סיבות לחוסר שביעות רצון ושביעות רצון.
קח את הזמן כדי לעקוף מעקף לעבר החזון שלו על העבודה, של העולם ושל המשמעות שהוא נותן בסופו של דבר לחייו המקצועיים.
לחקור איתו מה מניע אותו, ואם שום דבר לא מניע אותו, מה יוביל אותו להחזיק בתפקידו כראוי. ורק להתחייב למה שנמצא בתחומו.
לא מציאותי תגיד?
ייתכן שהעובד יוצא מהראיון לא פחות חשדן כלפי המערכת. עם זאת הכנות והכנות האינטלקטואלית של מנהל יכולים להפוך למקור לאמון הראוי לציון. כסיבה, עבור משתפי הפעולה הספקנים ביותר, לדעת "בשביל מה עובדים". וזה יהיה אקט של ניהול: אפילו בסערה, שמירה על איכות הקשר עם העובד שלך.
מקורות
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- יחיד-שנתי-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-evaluations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
על הסופר
לֹא 
קתרין ברבון
מייסד שותף ב- Excamino SAS מאז 1999.
מייסד / מנכ"ל Gymnase du Management מאז 2010 (מותג של Excamino SAS)
מרצה מאז 2001
* אוניברסיטת פריז-דאופין
* פנתאון סורבון - תע"א דה פריז
* בית הספר לדוקטורט של בית הספר לנורמלי גבוה של קאצ'אן
* בית הספר לדוקטורט של אוניברסיטת פריז X ננטר
האתר המקצועי שלו: http://www.gymnasedumanagement.com/
