אנחנו לא מדברים כאן על לספר סיפורים לעובד שהמנהל יהיה עימו עימות. היסטוריה … למשל להרדים אותו, או להפנט אותו בצורה מסוימת.
לא על זה מדובר. התועלת האמיתית של סיפורי סיפור בניהול מצבים ניהוליים קשורה במעט בסיפורים המסופרים, אלא הרבה יותר לסיפורים שחיים וחיים בחברה או בארגון.
קונפליקט, בכל ארגון, הוא סיפור שחווה העובד בעימות. לרוב, יתר על כן, הוא אינו מספר זאת. לפעמים פשוט כי הוא לא בהכרח אפילו תופס את מהותו האמיתית של העימות. הקונפליקט בא לידי ביטוי קלאסי על ידי טענות, ביקורת, ביטוי של חוסר שביעות רצון.
לעתים קרובות גם כי הארגון אינו מבקש להוציא את הסיפור השלילי הזה בכל העמוק. היא מטפלת רק בתסמיני השטח שלה ולא בבעיה הבסיסית.
כל הארגונים הם תיאטראות בהם משוחקים כל הזמן משחקי סיפור. רוב הזמן, הסיפור הדומיננטי בארגון משתיק - או לכל הפחות מערער - את הסיפורים האלטרנטיביים שעובדים עשויים להביע. זה גם מסביר את זה.
התגובות הניהוליות הקלאסיות בסיטואציות מהסוג הזה הן לרוב מסגרת מחדש, הצבת יעדים, אינדיקטורים להתקדמות. זאת למרות שמחקרים באינטליגנציה רגשית הראו כי סביר להניח שהוא יוביל להתנהגות התנגדות מצד העובד מאשר לשינוי חיובי של ממש.
סיפור סיפורים יכול לסייע בניהול נכון של מצבים אלה על ידי פירוק ההיסטוריה החיה השלילית והחלפתה בהיסטוריית חיים חדשה וחיובית. אזהרה: גם הסיפור השלילי וגם הסיפור החיובי החדש חייבים להיות אותנטיים לחלוטין - אין כאן מקום למכות תקשורת מלאכותיות.
השלבים לניהול מצב קונפליקט עם סיפורים:
1 - לפרק את הסיפור השלילי:
הסיפור השלילי הזה הוא באמת כמו חיים: סיפור שלילי עם המנהל או עם הארגון בכללותו או עם עמיתים, נהלים … או כולם בו זמנית. זה לא ממש משנה באיזה שטח העימות מתרחש, כי המטרה היא לא להצביע על אשמים ובשלב זה לשקול שינויים ארגוניים.
כיצד מתבטא הסיפור השלילי הזה? מה קורה כשהוא בעבודה? באילו זמנים, באילו מקרים היא מתבטאת הכי הרבה?
שאלות אלה, המנוספות על ידי אחרים, בהתאם לסביבה הארגונית ולמצב הקונפליקט, הן חושפניות. התשובות הן הזדמנות לשאלות חדשות, להעמיק. השאלות המרכזיות כאן הן "מה, איפה, איך", אבל בהחלט לא "למה": אנחנו מבקשים לזהות מה באמת קורה, לא לקבל דעות, דעות. זיהוי הגורמים המעורבים בהיסטוריה השלילית מגיע מעצמו, במהלך החילופין, מעבודת ההבנה המהותית.
ניתן לעשות זאת בראיון מנהל - דו - צדדי של עובדים, מתוך מטרה של הבנה ולא של נזיפה.
אנו יכולים לומר זאת המנהל כאן הוא קצת מטפל בגישתו - הוא גם ומעל לכל מפגין אינטליגנציה רגשית.
2 - זהה חריגים
השלב הראשון יאפשר לזהות את מעיינות ההיסטוריה השלילית, אך הסכסוך עדיין קיים. אבחון אינו המטרה הסופית של התהליך. לאחר פירוק ההיסטוריה השלילית, מדובר בערך מצא את בסיסיו של סיפור חדש לבנייה משותפת עם העובד, חיובי.
לשם כך, ותמיד במסגרת עבודת שותפות עם משתף הפעולה, נחפש רגעים, אירועים, בהיסטוריה השלילית הזו, שבהם ההיסטוריה יכולה להיות פחות שלילית, אפילו חיובית גם אם הייתה קצרה. שום סיפור לא יכול להיות שלילי במאת האחוזים, אחרת לא העובד, לא המנהל שלהם, ואפילו אולי הארגון לא היה שורד אותו.
ורגעים יוצאי דופן אלה ינותחו בתורם.
זה לא צריך להיות ארוך. שיחה אחת ויחידה עשויה להספיק אם מצב ההפעלה מתוכנן היטב.
3 - בנה סיפור חדש וחיובי
כיצד יכולים הגורמים שהיו פעילים ברגעים החיוביים במיוחד שזוהו בשלב הקודם להפוך לקבועים, או לפחות תכופים יותר? זהו השלב של לבנות סיפור חדש וחיובי. זה עדיין בנייה נפוצה, וזה סיפור נפוץ. הדבר עשוי לדרוש התאמות, שינויים בארגון, בחוץ ובנוסף לתחזוקה שתאפשר התקדמות בשני השלבים הראשונים.
שלושה שלבים, שלושה שלבים להנחת היסודות לסיפור שהופך את הקונפליקט למיושן. לאחר מכן יהיה צורך להביא את הסיפור הזה לחיים ולוודא שהתנאים המבטיחים את אופיו החיובי יהיו כך לאורך זמן. הדבר ידרוש תהליך האזנה פעיל לאחר מכן, לא רק של העובד הנוגע בדבר, אלא גם של הארגון כולו תוך הקפדה על התפתחותו.
האם אתה רוצה להיות מחבר באתר שלנו ולשתף את הניסיון / מומחיות שלך במג 'שלנו? צור קשר!
